Sobre confianza y credibilidad

“La clave de la confianza está en el compromiso con el humanismo, con los demás y con las organizaciones”.

Albert J. Jovell

(La confianza. En su ausencia no somos nadie)

Hemos hablado ya en alguna otra ocasión de crisis, equipos y confianza y parece que generar confianza y credibilidad es, sin duda una, de las tareas más importantes y de los conceptos de mayor calado para salir de la crisis. Pero ¿cómo conseguirlos? Ser eficiente, consecuente y cumplidor en sus propuestas y promesas por parte del Gobierno, se decía el artículo con ese mismo título aparecido en el diario Cinco Días, tras señalar el desempleo, el déficit público (y por extensión la deuda), y la necesidad de reestructurar el sistema financiero, como los tres grandes problemas de la economía española. Algo que no parece haberse conseguido a la vista de los más cercanos acontecimientos, que han incluido hasta un rescate europeo a la banca española.

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Hace unos meses, en una entrada del blog que titulábamos “Pesimismo social”, nos hacíamos eco de algunas de las preocupaciones manifestadas por los ciudadanos y que aparecían reflejadas en el barómetro del mes de enero del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS). La sanidad y la asistencia sanitaria era una de ellas.

En fecha reciente el CIS ha dado a conocer de nuevo el avance de resultados del barómetro correspondiente al mes de mayo, en el que se pone de manifiesto cómo la sanidad sigue creciendo en la preocupación de los españoles, siendo el cuarto problema en importancia, tras el paro (81,7), los problemas de índole económica (51.0) y la clase política y los partidos políticos (22,5). Lo llamativo es

que, desde hace un año, en que representaba el principal problema (sólo) para un 4,1%, ha pasado a serlo para más del doble: un 10,6 %.

En contraste con esta percepción negativa, llama la atención que sean precisamente los médicos (y los bomberos) los profesionales del sector público mejor valorados y en quienes se deposita una mayor confianza.

La suma de quienes responden mucha y bastante confianza es del 92.1 % en el caso de los bomberos y del 84.7 % para los médicos(as):

Sobre confianza y credibilidad

En 2006 Stephen M. R. Covey, hijo del reputado y célebre autor de “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” (1989), publicó una obra que Warren Bennis calificó como “libro de lectura obligada (…) que subraya el elemento más importante, el sustrato que determinará el éxito (o el fracaso) de cualquier organización del siglo XXI: la confianza”.

En ese libro, “El factor confianza. El valor que lo cambia todo”, el autor sostiene que la CONFIANZA es la verdadera raíz y fuente de influencia en la mayoría de los aspectos de las relaciones, las organizaciones, las empresas, los mercados y las sociedades.

Cuando no existe, o hay poca confianza, se generan roces y tensiones, ya sea por conductas poco éticas o por conductas éticas pero incompetentes (las buenas intenciones nunca pueden sustituir a un juicio o a una decisión errónea). Cuando hay poca confianza, (o desconfianza), se producen rumores, aparecen intenciones ocultas, intrigas, conflictos interpersonales, rivalidades entre departamentos, deslealtad, ausencia de cooperación, comunicación defensiva y pensamiento ganar/perder (en vez de ganar/ganar).

La confianza genera rapidez, mejora la comunicación y la toma de decisiones, y la principal clave para inspirarla son los resultados. Los resultados suscitan lealtad, promueven una cultura del logro, infunden entusiasmo, motivación, prestigio y reputación. La confianza alimenta la innovación, la colaboración y la capacitación, ayudando a construir equipos y consolidar otras iniciativas estratégicas.   

Para numerosos autores y analistas la confianza es hoy la competencia de liderazgo clave en la nueva economía global. De hecho, la confianza y la reputación se consideran los activos más valiosos de cualquier empresa u organización:

Warren Bennis cree que la confianza es “el pegamento emocional que une líderes y seguidores”. Y Albert J. Jovell en su libro “La confianza. En su ausencia no somos nadie” (Plataforma editorial. Barcelona, 2007), la define también como “una necesidad emocional que se expresa de forma racional y que nos permite relacionarnos con los demás e identifica nuestros valores”.

La CREDIBILIDAD procede y se basa en cuatro factores, dos de ellos relacionados con el carácter (integridad e intenciones) y otros dos relacionados con las competencias (capacidades y resultados):

1.      Integridad: Tiene que ver con la ética, con la honestidad, con los principios, con decir la verdad, con la rectitud, la bondad, la humildad y el valor para hacer lo correcto.

2.      Intenciones: Relacionado con las motivaciones, las prioridades, la conducta personal y la preocupación sincera.

3.      Capacidades: Experiencias, talentos, destrezas, competencias, habilidades y conocimiento, actitudes y dotes que poseemos y permiten rendir con excelencia.

4.      Resultados: Trayectoria, reacción ante situaciones previas, responsabilidad y rendición de cuentas.

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Sostenía Bertrand Russell en uno de sus “Ensayos escépticos” que las personas tenemos “dos tipos de moralidad que van siempre juntas, la que predicamos pero que nunca llevamos a la práctica, y la que practicamos pero que rara vez predicamos”. Por eso, añadía, “todo el mundo suele vivir rodeado de una nube de convicciones reconfortantes, que los siguen a todas partes como moscas en un día de verano”.

Por si acaso, en un momento en el diariamente parece ocurrir un Apocalipsis, y en el que las encuestas de opinión recogen el creciente malestar y la desafección de los ciudadanos hacia los líderes y responsables de las principales formaciones políticas, (véase el último sondeo de Metroscopia para El País, en el que el 78% desconfía del actual presidente del Gobierno, y el 85% lo hace respecto al líder de la oposición), no está de más recordar esos factores.

A pesar de todas las dificultades y problemas resulta cuando menos reconfortante sentirse reconocido y valorado por la ciudadanía, haciendo real aquella sentencia de Winston Churchill según la cual “no sirve de nada decir: ‘hacemos todo lo posible, hay que hacer lo que sea necesario”. Así son los profesionales sanitarios.

En cualquier caso, las normas (ética de mínimos) no pueden suplir al carácter (ética práctica) y a la moralidad ejemplar, algo que los servidores y empleados públicos debiéramos tener siempre presente…

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La Gestión Público-Privada en Sanidad y el Plan Económico Financiero de Castilla-La Mancha 2012-2014 (II)

“European austerity programmes are a “ghastly experiment” that will lead to more citizens’ deaths”.

Michael Marmot (Institute of Health Equity at University College, London)

Seguimos con el tema de la entrada anterior para examinar ahora las “medidas de austeridad y control del gasto” en materia de sanidad que contempla este Plan Económico Financiero de Castilla-La Mancha 2012-2014 (PEF):

2.  MEDIDAS DE AUSTERIDAD Y CONTROL DEL GASTO (pág. 105 y siguientes)

En este apartado se detallan un conjunto de medidas, -algunas de ellas poco originales, puesto que ya estaban en marcha-, que afectan a distintos capítulos presupuestarios. No está muy claro en algunos casos cuál será el supuesto ahorro o control del gasto que, en todo caso aparece cuantificado de forma agregada al final. Enumeramos y explicamos algunas de ellas:

En el CAPÍTULO I (Gastos de Personal):

1.1. Adecuar la jornada laboral efectiva tras guardia a la sostenibilidad del servicio

(Consiste básicamente en suprimir la jornada de descanso tras las guardias realizadas en días prefestivos por los sanitarios).

1.2. Disminuir plantillas de Equipos Directivos

(La disminución ha consistido hasta ahora en la supresión de las Gerencias de Atención Primaria y por tanto de sus equipos directivos, realizando una “encomienda de gestión” administrativa a los Gerencias de Atención Especializada).

1.3. Ordenar la concesión de prolongación de actividad después de los 65 años

(No conceder prolongación de actividad de los profesionales sanitarios después de los 65 años, salvo casos excepcionales y amortizar las plazas correspondientes).

1.4. Reordenación estructura servicios centrales

(Básicamente consiste en suprimir las comisiones de servicio y adscripciones funcionales hasta ahora existentes, y no renovar los contratos de personal interino).

1.5. Minoración complemento por Incapacidad Laboral Transitoria

(Suprime la aportación que hasta ahora complementaba la retribución de la seguridad social en caso de IT de los empleados públicos no acogidos al modelo Muface).

1.6. Integración de las actividades de las Oficinas Provinciales de Prestaciones (OPP) en las instituciones sanitarias

(La gestión de las prestaciones del sistema, complementarias a la asistencia sanitaria, que hasta ahora realizaban las OPP, pasan a realizarse en los hospitales).

1.7. Normalizar la plantilla de mandos intermedios

(Adecuar, -es decir, reducir o recortar-, la plantilla de mandos intermedios, sobre todo profesionales de enfermería, según las necesidades de los centros y perfil profesional).

1.8. Vincular la exención de guardia de mayores de 55 años a la sostenibilidad

(Se revisará la actividad de los módulos de exención de guardias).

1.9. Reducir el coste de liberados sindicales

(Suprimir el número de liberados sindicales aplicando la nueva legislación vigente)

1.10. Reducción de la Acción Social

(Las ayudas se reducen a las de guarderías, comedor escolar y educación especial de hijos discapacitados).

1.11. Control del absentismo

(Seguimiento exhaustivo por la inspección sanitaria de los casos de IT de corta y larga duración –primer mes y entre 3 y 9 meses).

1.12. Ajustar contratación del personal eventual a la disponibilidad de recursos

(Se reducirá la contratación en función “de la prestación asistencial y utilización óptima”).

1.13. Disminuir atención continuada y guardias

(Se reordenan plantillas para suprimir guardias, -localizadas o de presencia física- tanto en AP como en AE; se reduce el precio de las mismas en un 15% y el incremento retributivo a partir de la 5ª guardia).

1.14. Mejorar la eficiencia de la actividad ordinaria

(Se reduce sustancialmente la actividad asistencial extraordinaria, disminuyendo el autoconcierto y “mejorando criterios de acceso a la lista de espera”, sea esto lo que sea).

1.15. Ambulatorización de procesos

(Tal cual. Lo que, teóricamente, aumentaría la eficiencia de la atención).

1.16. Adecuar los recursos de personal en las jornadas de menor actividad

(Minorar la actividad programada en puentes equiparándola a festivo).

1.17. Reordenación de atención primaria

(En esencia consiste en reducir [“adecuar”, se dice] los puntos de atención continuada y revisar los índices de dispersión geográfica, núcleos de población, consultorios locales, población, etc., por los que se retribuye a los profesionales de este nivel).

1.18. Plan de mejora de la eficiencia en los servicios de diagnóstico y laboratorios de salud pública.

(“Reordenar” la red de laboratorios, estableciendo algunos como ‘de referencia’).

El ahorro total calculado en Capítulo I en SESCAM es de: 178,1 M. €.

En CAPÍTULO II (Gastos en bienes corrientes y servicios):

2.1. Optimización de la actividad concertada con recursos externos

(Reordenación interna para no recurrir a contrataciones externas).

2.2. Ordenación de laboratorios de salud pública

(En relación con la medida 1.18 anterior. Dice que se calculan “ahorros del 35% en gastos de mantenimiento, del 30% en material fungible, del 50% en costes de inversión y del 65% en costes de acreditación y validación”).

2.3. Plan de mejora del transporte sanitario

(Adecuar el número de ambulancias, eliminar duplicidades, redefinir criterios de atención, ajustar procedimientos, personal y flexibilización de tiempos de respuesta).

2.4. Centralización de las compras

(Configuración de central de compras en red por las distintas gerencias, con unificación de suministro en artículos de uso generalizado. Buscar economías de escala, reducir número de referencias y establecer estándares. Unificar expedientes de artículos comunes).

2.5. Revisión de contratos de servicios vigentes

(Revisar condiciones, redimensionar y estudiar externalización).

2.6. Redefinición del sistema logístico

(Reducir nivel de stocks y almacenamiento en diferentes centros, mejorar su gestión).

2.7. Mejora de la gestión energética

(Acuerdo marco para el suministro de energía eléctrica y “búsqueda de colaboración público-privada para implantación de medidas de eficiencia y ahorro energético”).

2.8. Limitación de la demanda

(Definir oferta fármaco-terapéutica preferente del SESCAM y dispensación por equivalentes terapéuticos en Guía).

2.9. Prescripción adecuada de medicamentos

(Ajustar las prescripciones según protocolos de centros).

El ahorro total calculado en Capítulo II en SESCAM es de: 81,7 M. €.

En CAPÍTULO IV (Transferencias corrientes)

4.1. Prescripción por principio activo

(Aplicar el RD de dispensación de fármacos de menor precio, a partir de la disminución del coste por envase al inicio y final del período, de los medicamentos incluidos en el Sistema de Precios de Referencia).

El ahorro total calculado en Capítulo IV en SESCAM es de: 25 M. €.

En CAPÍTULO VI (Inversiones)

6.1. Reordenación del plan de inversiones y obra nueva no hospitalaria

(Se trata de replantear todo el programa de obra nueva y mantenimiento y creación de infraestructuras. Los ahorros que se calculan vienen derivados de la reordenación de obras fundamentalmente en 36 centros de atención primaria. Como sabemos las obras en hospitales se plantean por la vía de la fórmula PFI).

El ahorro total calculado en Capítulo VI en SESCAM es de: 36,6 M. €.

Finalmente, como MEDIDAS ADICIONALES, se cuantifica el impacto de la aplicación del Real Decreto Ley 16/2012 una vez analizadas las diferentes áreas en las que podría producir ahorro de gasto sanitario. En total se calcula en algo más de 25 M. € durante 2012.

También se contemplan como OTRAS MEDIDAS ADICIONALES el aumento de la jornada laboral del personal estatutario, en función del tipo de turno –fijo, rotatorio, primaria o urgencia, (con un ahorro de 39 M. €), así como la reducción adicional de gastos por inversiones derivadas de la puesta en marcha por el sistema PFI, de los proyectos ya iniciados de nuevos hospitales (que supondrían 72.8 M. €).

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A modo de resumen, copio y pego a continuación las tablas que acompañan al PEF en los apartados comentados:

1. MEDIDAS DE GESTIÓN Y EFICIENCIA ORGANIZATIVA

2.  MEDIDAS DE AUSTERIDAD Y CONTROL DEL GASTO

TOTAL MEDIDAS GLOBALES DEL SESCAM

No diremos aquello de las "cuentas del Gran Capitán", pero a pesar de las medidas similares que contienen todos estos Planes Económico Financieros de las CCAA, (y no solo en el ámbito sanitario, claro) las perspectivas no parecen muy halagüeñas. Un diario económico se hace eco de un reciente estudio de Fedea, (Fundación de Estudios de Economía Aplicada), y publica la siguiente noticia: “Las comunidades autónomas, a pesar de sus planes de ajuste, no cumplirán su objetivo de déficit para 2012 del 1,5% del PIB, y se situará en el entorno del 2,2%, debido a que su previsión de ingresos está por encima de la realidad”.

Todo parece estar equivocado. En un artículo publicado hace unos días (El programa de la austeridad), en el que reitera algunos argumentos expuestos en su último libro, Paul Krugman insiste en recordar una máxima esencial de Keynes a la que “gente muy seria” está haciendo caso omiso: “el auge, y no la depresión, es la hora de la austeridad”. Es decir, “recortar el gasto mientras la economía está en recesión es una estrategia contraproducente”.

Pero lo peor es que, en su opinión,  “…la recuperación económica nunca ha sido el objetivo; la defensa de la austeridad siempre ha pretendido utilizar la crisis, no resolverla”.

Veremos...

La Gestión Público-Privada en Sanidad y el Plan Económico Financiero de Castilla-La Mancha 2012-2014 (I)

                                                                         Desagüe o sumidero de la presa Monticello. Napa County, California

Al parecer la razón para optar por las fórmulas de colaboración público-privada en Sanidad es una decisión del Gobierno Central, como una fórmula de respuesta a la crisis. Eso es lo que parece, a la vista de las declaraciones de algunos de los actuales directivos y gestores sanitarios, que atribuyen el recurso a los modelos de gestión hospitalaria “mixta” a la exigencia del Ejecutivo central de cambiar la estrategia regional en el área sanitaria con el fin de garantizar el pago a los proveedores. O eso dicen las noticias: Rajoy induce a los Ejecutivos manchego y valenciano a optar por la gestión hospitalaria mixta para garantizar los pagos.

Mientras tanto, se presentan los diferentes planes de consolidación fiscal (planes económico-financieros de equilibrio) de todas las CCAA y empezamos a conocer el alcance de algunas de las previsiones de los distintos gobiernos autonómicos en materia de Sanidad…

Veamos el caso de Castilla-La Mancha y las medidas que contempla el denominado PLAN ECONÓMICO FINANCIERO DE REEQUILIBRIO DE CASTILLA-LA MANCHA 2012- 2014.

En el apartado de MEDIDAS CORRECTORAS DE INGRESOS 2012 aparecen:

OPERACIONES DE COLABORACION PUBLICO-PRIVADA EN MATERIA SANITARIA (pág. 40)

“Al objeto de configurar un sistema sanitario de futuro que aporte una asistencia sanitaria de alta calidad pero sostenible financieramente, es necesario acometer un cambio organizativo, que en el caso de Castilla-La Mancha, incluirá mecanismos de colaboración público-privada”.

“En este sentido, (…) se prevé para el ejercicio 2012 la consecución de 85 M. € de ingresos derivados de la recuperación del 50% de las inversiones realizadas en diversos hospitales, que se materializaran a través de un canon inicial por el uso de equipamientos e instalaciones”.

Se cuantifican también otros 85 M. € (42.5 M € y 42.5 M €) para los ejercicios 2013 y 2014

Otras medidas adicionales que contempla:

IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN PÚBLICO-PRIVADA EN CENTROS DE LA CONSEJERÍA DE BIENESTAR SOCIAL (sic) [recordemos que la Consejería se denomina en realidad de Sanidad y Asuntos Sociales] (pág. 42)

El Plan se refiere aquí a: “…ocho residencias de mayores ya construidas pero que no han entrado en funcionamiento”.

Más adelante se recogen específicamente una serie de medidas que transcribimos literalmente casi en su totalidad. (Tras meses de opacidad y escasa transparencia, más allá de las simples informaciones periodísticas, es lo más parecido a una declaración de intenciones y a un instrumento formal u oficial de planificación). Llama especialmente la atención la creación y diseño de unas estructuras o  Áreas de Gestión Integrada (AGI), que podrán ser gestionadas mediante colaboración público-privada:

MEDIDAS ESPECIALES EN MATERIA DE SANIDAD (SESCAM) (pág. 101 y siguientes)

“El SESCAM es la unidad administrativa de todo el Gobierno Regional con mayor cuantía presupuestaria asignada, por ello necesariamente es donde se deberán plantear mayores ahorros en términos absolutos”.

“En este sentido, se detalla a continuación un Plan de medidas de ajuste necesario para garantizar la sostenibilidad del sistema sanitario de Castilla-La Mancha que permitirá, a pesar del gran esfuerzo que lleva asociado, salvaguardar la excelencia del sistema y evitar su colapso económico. Se enfoca en una doble vertiente:

1.  Medidas de gestión y eficiencia organizativa.

2. Medidas de austeridad y control del gasto.”

(…)

1. MEDIDAS DE GESTIÓN Y EFICIENCIA ORGANIZATIVA

“A corto, medio y largo plazo es necesario configurar un sistema sanitario de futuro que aporte una asistencia de alta calidad y a la vez sea sostenible financieramente. Para ello es necesario acometer un cambio organizativo ambicioso que fortalezca la coherencia global del sistema sanitario. Los ejes fundamentales de este cambio son:

• Fortalecer el protagonismo de los profesionales en la gestión, con un fuerte impulso a las iniciativas de gestión clínica. Para ello se potenciará la retribución variable asociada a resultados frente a la retribución fija.

• Mejorar la cohesión de la atención sanitaria, con visión global de los problemas del paciente y con la coordinación de la atención primaria y hospitalaria, mediante la creación de Áreas de Gestión Integradas (AGI). [El subrayado es nuestro].

• Revisar cartera de servicios en hospitales, evitando duplicidades innecesarias.

• Rediseño de procesos clave. Revisión de formas de atención, buscando fórmulas más efectivas y eficientes en el tratamiento de los pacientes. Se realizará tanto a nivel macro, como en el caso del tratamiento de pacientes pluripatológicos, como meso, en el rediseño de la logística y organización de laboratorios, como micro con la revisión en los centros de circuitos y protocolos.

• Desarrollar mecanismos de colaboración público-privadas (Public Private Partnership`s PPP e Iniciativas de Financiación Privada PFI) que permitan la creación de nuevas infraestructuras sanitarias, mejorar el funcionamiento de las ya existentes y generar sinergias en el conjunto de la red.

• Rediseño de las formas de acometer los problemas sanitarios, con base en evidencias científicas, que permitan el desarrollo de los cambios en los procesos y sistemas de gestión, y basados en los sistemas de información, desarrollando procesos más eficientes y normalizados, además de la generación de sistemas de seguimiento que monitoricen el control del gasto y la evolución de los cambios organizativos.

1.1. Áreas de Gestión Integrada (AGI´s)

Suponen un cambio hacia la integración de todos los niveles asistenciales, fundamentalmente atención primaria y hospitalaria. Los beneficios esperados son una reducción sustancial en costes de dirección y administración y una mejor coordinación asistencial materializada en apoyo entre niveles, gestión global de enfermedades, evitar duplicidad de pruebas, y una mejor resolución en atención primaria evitando ingresos innecesarios o consultas hospitalarias no indicadas. Se definen ocho AGI´s que podrán ser también gestionadas mediante colaboración público-privada. [El subrayado es nuestro].

[Suponemos que coinciden con la actual delimitación territorial de las áreas de salud de Castilla-La Mancha, es decir, Albacete, Ciudad Real, Mancha Centro (Alcázar), Puertollano, Cuenca, Guadalajara, Toledo y Talavera].

1.2. Sistemas de Gestión Público Privada

Se plantea la colaboración público privada, por una parte, como una estrategia a largo plazo, orientada a garantizar la viabilidad de nuestro sistema sanitario público, diversificando la provisión de servicios en proveedores expertos en gestión sanitaria, capaces de tomar un riesgo razonable, aportando la flexibilidad en dicha gestión y la competitividad necesarias para gestionar con la máxima calidad los servicios que se les confíen a un precio conocido y fijo.

Por otra parte, esta colaboración permite acudir al capital privado para ejecutar proyectos de inversión de alta complejidad y volumen de recursos, como vía alternativa a la financiación pública tradicional, todo ello sin generar endeudamiento público.

a) Mediante modelos de concesión Public Private Partnership (PPP)

Conversión a esta modalidad de gestión hospitales y centros de atención primaria ya en funcionamiento, algunos de ellos de reciente apertura. Se trata de proyectos de gestión integral de áreas de salud, en los que se busca la fijación del coste sanitario en las áreas y que generen eficiencia global hacia el resto del Servicio de Salud. Se mantendrá la cartera de servicios cerrada, con integración plena en red SESCAM.

b) Mediante el modelo de Iniciativa de Financiación Privada (PFI)

Servirá para poner en marcha proyectos ya iniciados en construcción de nuevos hospitales. Se trata de proyectos de renovación de infraestructuras hospitalarias, iniciados en la legislatura anterior, pero con un impacto alto en el gasto y en el endeudamiento de la Comunidad. Se pretende no sólo la financiación y ejecución sin sobrecostes de estas infraestructuras, sino también la mejora sustancial en la eficiencia a largo plazo de los servicios no asistenciales en estos centros.

Para el desarrollo de estos proyectos y con carácter previo se plantea, en primer lugar, la revisión de sus planes funcionales que los soportan, es decir, se revisarán las proyecciones de población y las frecuentaciones con los que han sido concebidos, y se analizará la secuencia temporal de necesidades. Esto supondrá la reconsideración de la secuencia temporal de apertura de algunas unidades de estos proyectos, con el fin de adecuar el coste de las inversiones a las necesidades sanitarias reales en cada momento.

En base a lo anterior y a efectos PEF, en corrección de ingresos y gastos y, como hemos señalado, está previsto la recuperación de inversiones en el ejercicio 2012 por 85 M €. Con relación a los ahorros en los capítulos de gastos, por la implementación de las medidas descritas de gestión y eficiencia organizativa, se cuantifican en 37,6 M €.”

Bien, detengámonos un momento para coger aire, después de esta pequeña sobredosis de lenguaje administrativo-gerencial, y echemos un vistazo a una noticia aparecida en Diario Médico hace una semana, sobre un foro especializado, (IX Encuentro Especializado Gestión de Clínicas, con el patrocinio de Asisa), en el que participó el Director Gerente del SESCAM, y en el que se dijo algo así como que: “La colaboración público-privada no es deseable sólo por motivos económicos”…

La entradilla de la noticia afirmaba:

“Quizás la colaboración público-privada se ha planteado siempre como una de las únicas alternativas para que la sanidad siguiera adelante pese a la falta de recursos, pero quienes abordan este tipo de modelos están convencidos de que su filosofía va mucho más allá, y de que se trata de una manera de hacer un cambio organizativo”. [El subrayado es nuestro].

¿Será que después de los desastres del sector financiero (privado) que estamos comprobando a nuestro alrededor, seguiremos diciendo aquella bobada de que la gestión privada es mejor o más eficiente?

(Continuará…)

Se buscan líderes. Sobre un informe de King’s Fund (UK)

                                                                                                                                         Foto: Flickr. Lourenço Abreu

De entrada, las palabras líder y liderazgo sugieren, entre otras muchas cosas, cualidades y atributos de fuerza, conocimiento, dirección, visión, arrojo y valentía, justicia, entusiasmo, empatía y capacidad de seducción. Líder es una palabra algo excesiva, de connotaciones militares, autoritarias o guerreras, cuyos sinónimos (caudillo, adalid, paladín, cabeza, cabecilla, jefe, dirigente, etc.) remiten a un contexto casi bélico en el que la estrategia desempeña un papel primordial, en el que la retórica y el mantra del management y de la pseudociencia empresarial la han hecho suya. No hay ningún otro ámbito en el que se utilice más habitualmente, quizás como una especie de fórmula mágica para conjurar algo tan inasible y complejo como la dirección de personas. Hemos hablado de ello en alguna entrada anterior.

Leadership and engagement for improvement in the NHS: Together we can (Liderazgo, implicación y compromiso para la mejora en el NHS: Juntos podemos) es el nuevo Informe-Revisión de King’s Fund que resume un conjunto de trabajos desarrollados a lo largo del último año por la comisión creada en 2011 sobre este asunto. [Traducimos aquí  engagement como implicación/compromiso o involucración].

Chris Ham, (Why engagement matters), Director Ejecutivo del King’s Fund, -que hace unos días estuvo en las XXXII Jornadas de Economía de la Salud celebradas en Bilbao-, sostiene en el prefacio del documento que una organización tan enorme y compleja como el NHS requiere de un alto nivel de gestión y capacidad de liderazgo, algo que con frecuencia no ha sido bien entendido por los responsables políticos de todos los partidos, empeñados en reducir gastos de gestión. En los últimos años los gerentes parecían “una especie en peligro de extinción”, por lo que King’s Fund constituyó una Comisión para estudiar el futuro del liderazgo y de la gestión en el National Health Service (NHS). En mayo de 2011 esta comisión publicó el Informe: The future of leadership and management in the NHS. No more heroes, (que ya comentamos en otra entrada hace unos meses), que puso de manifiesto la excelente tarea de dirección y gestión llevada a cabo hasta entonces en el NHS. Ese Informe exponía los motivos por los cuales los gerentes no sólo eran esenciales para un eficaz funcionamiento del NHS, sino también el papel crítico que desempeñaban en el apoyo a médicos, enfermeras y otros clínicos para mejorar la atención al paciente.

El Informe argumentaba también que se necesitaba un nuevo estilo de liderazgo si el NHS quería estar a la altura de los desafíos a los que se enfrenta. El liderazgo debe estar compartido y distribuido, ser menos dependiente de individuos heroicos y estar mucho más en manos de los equipos y las organizaciones. Los líderes eficaces necesitan trabajar a través de otros para lograr sus objetivos, motivar y comprometer a los seguidores, trabajando en las organizaciones y sistemas para llevar a cabo las transformaciones y mejoras de las que depende el sistema de atención sanitaria del futuro.

La revisión e Informe actual surgen a partir de los argumentos presentados por aquella comisión, y explora con más detalle el papel de los líderes en la implicación de una amplia gama de otras personas que son importantes para la mejora de la atención sanitaria y la salud.

Las reformas de gran alcance que está introduciendo el Gobierno en el NHS ha reforzado la importancia fundamental que tiene contar con una dirección y un liderazgo efectivos en todos los niveles, desde la salas de hospitalización hasta los despachos de dirección, y a través de los tradicionales límites de la organización. En pocas palabras, el propósito de un liderazgo efectivo es mejorar la salud de la población y la atención al paciente, lo que debe ser reconocido (valorado) ahora más que nunca.

Los cambios necesarios para implementar las reformas en el NHS deben ocurrir a la escala y ritmo adecuados. Requerirán que los líderes cultiven una sólida cultura de participación e implicación de los pacientes y del personal, y que desplieguen una gama diversa de estilos y conductas de liderazgo.

El NHS Commissioning Board  y la NHS Leadership Academy tienen también un papel clave que desempeñar en la formación de líderes actuales y futuros y en la incorporación de una cultura de participación en todo el sistema. Igualmente importante es la responsabilidad de todas las organizaciones del NHS para valorar y apoyar el liderazgo y el compromiso en el cumplimiento de sus objetivos.

Como muestra el Informe, existe una fuerte evidencia de que los líderes que implican y comprometen al personal, a los pacientes y  a otras personas, obtienen mejores resultados en una serie de medidas. El tema del liderazgo y del compromiso en la mejora es muy pertinente en un momento en el que el NHS necesita conseguir eficiencia y ahorros sin precedentes durante muchos años, con unos £20 mil millones en mejoras de productividad para el año 2015.

El informe destaca la importancia del liderazgo [transversal] a través de los sistemas de atención y cuidados, (sistema sanitario y social), para apoyar una mayor integración de los servicios en torno a las necesidades de los pacientes y de la población. El liderazgo a través de los sistemas está sensiblemente menos desarrollado en el NHS y debe convertirse en una prioridad.

El Informe se basa en gran medida en una serie de documentos encargados a varios expertos en política y liderazgo y se centra en diferentes aspectos del liderazgo y la participación. Todos ellos están también disponibles en:

www.kingsfund.org.uk/leadershipreview

- Alimo-Metcalfe, B (2012). Engaging boards: The relationship between governance and leadership, and improving the quality and safety of patient care.

- Bagnall, P (2011). Facilitators and barriers to leadership and quality improvement

- Bohmer, R (2012). The instrumental value of medical leadership

- Clark, J (2012). Medical engagement: Too important to be left to chance

- Coulter, A (2012). Leadership for patient engagement

- Lemer, C; Allwood, D; Foley, T (2012). Improving NHS productivity:  The secondary care doctor’s perspective

- Welbourn, D; Warwick, R; Carnall, C; Fathers, D (2012). Leadership of whole systems

- West, M; Dawson, J (2012). Employee engagement and NHS performance

Recogemos un resumen de los principales Resultados y recomendaciones:

■ Investigaciones recientes han destacado que los líderes (directivos) del NHS prefieren, hasta ahora, estilos de dirección más centrados en el logro de objetivos que en la (búsqueda de) implicación de los pacientes y del personal.

■ Responder a los desafíos que tenemos por delante requiere de un estilo más sutil, con líderes y directivos del NHS que den una mayor prioridad a la participación de los pacientes y del personal, a la participación de los médicos, enfermeras y otros profesionales clínicos en roles de liderazgo, y al mismo liderazgo a través de las organizaciones y sistemas de atención y cuidados.

■ La justificación para este tipo de liderazgo e involucración es incontestable: las organizaciones con personal implicado y comprometido ofrecen una mejor experiencia para los pacientes (mejor calidad percibida), se producen menos errores, menores tasas de infección y mortalidad, una gestión financiera más fuerte, personal motivado y con la moral alta, y un menor absentismo laboral y estrés. [Por ejemplo, se calcula una reducción en la mortalidad media de los pacientes de hasta un 2.4% por ciento. Además, considera que se podrían ahorrar unas £150.000 al año por trust sólo en reducción del absentismo laboral].

■ La implicación del paciente puede conseguir además una atención más adecuada y una mejora de los resultados.

■ Hay evidencia específica que vincula el compromiso y la implicación médica con el rendimiento de la organización, tanto en el NHS como en otros sistemas de atención sanitaria.

■ La contribución y aportación del personal al liderazgo y a la mejora del servicio, en etapas tempranas o iniciales de su carrera, debe ser valorada y reconocida.

■ El creciente reconocimiento de la importancia de la atención integrada, y las nuevas
estructuras creadas por las reformas del NHS, requieren de líderes efectivos en todos los sistemas, incluyendo el compromiso y la implicación fuera del NHS.

■ Para apoyar esta perspectiva, los programas de desarrollo de liderazgo deben reunir a los líderes de las diferentes profesiones y diferentes organizaciones dentro y fuera de la atención sanitaria.

■ Los Consejos (NHS boards) deben valorar el compromiso y la implicación del personal y de los pacientes, y prestar atención al bienestar y a la salud del personal, por ejemplo, interviniendo en los resultados de las encuestas a los empleados del NHS.

■ Todas las organizaciones del NHS necesitan apoyar el liderazgo y la participación para lograr sus objetivos, por ejemplo, mediante evaluaciones eficaces, un diseño claro del trabajo y un ambiente de equipo bien estructurado.

■ El papel de los líderes de los equipos en los hospitales y en la comunidad es fundamental en la creación de un clima que mejore el bienestar del personal y ofrezca una alta calidad en la atención al paciente.

Conclusiones

Esta revisión se inicia donde finalizó la Comisión sobre Liderazgo y Gestión de King’s Fund de 2011. Muestra cómo, reemplazar el tradicional modelo de “liderazgo heroico” por otro que procure distribuir la influencia y la toma de decisiones en toda la organización, será esencial para que el NHS esté a la altura de los desafíos a los que se enfrenta. Los líderes exitosos serán aquellos que involucren al personal, a los pacientes y a las organizaciones asociadas, en la mejora de la atención al paciente y en los resultados de salud de la población.

La justificación para el liderazgo y la implicación/compromiso es muy convincente. Se ha demostrado que las organizaciones con personal implicado y comprometido ofrecen una mejor experiencia a los pacientes (calidad percibida), tienen menos errores y menores tasas de infección y mortalidad, la gestión financiera es más fuerte, la moral del personal y la motivación son mayores y hay menor absentismo laboral y estrés.

 
El informe enfatiza la importancia de la implicación y el compromiso del personal, demostrando que el personal involucrado consigue mejores resultados para los pacientes. Es igualmente importante y necesario hacer mucho más para involucrar a los propios pacientes, tanto individual como colectivamente. Los beneficios de la participación de los pacientes incluyen una atención más adecuada y una mejora de los resultados, especialmente para pacientes con procesos de larga duración.

Hacer realidad el liderazgo, la implicación y el compromiso para la mejora requiere acciones a todos los niveles, desde el NHS Commissioning Board a los equipos que prestan atención y cuidados a los pacientes. Los directivos de alto nivel deben equilibrar un estilo de dirección vertical y poco participativo, (pace-setting), con un enfoque más matizado en el cual den una mayor prioridad a los pacientes y a la implicación y compromiso del personal, sobre todo a la participación de médicos, enfermeras y otros profesionales clínicos. El liderazgo a través de los sistemas (social y sanitario) está muy poco desarrollado en el NHS y debe convertirse en una prioridad.

Para alcanzar sus objetivos todas las organizaciones del NHS tienen que valorar y apoyar el liderazgo y la participación, por ejemplo, mediante evaluaciones eficaces, un diseño claro del trabajo y un ambiente de equipo bien estructurado. Los consejos de dirección del NHS (NHS boards) deben demostrar a través de sus acciones que valoran al personal y prestan atención a su salud y bienestar. NHS Employers ha desarrollado una serie de herramientas sobre implicación y compromiso del personal, que ofrece consejos valiosos para fomentar la participación en sus organizaciones.

El liderazgo debe desarrollarse de manera que rompa las estructuras aisladas (silos) en lugar de reforzarlas, con clínicos y gestores trabajando conjuntamente. Se deben renovar esfuerzos para implicar a médicos y otros profesionales clínicos en roles de liderazgo, dada la evidencia presentada en este informe sobre la relación entre la implicación/compromiso de los médicos y el desempeño organizacional. La visión unitaria de todos los líderes debe ser la implicación para la mejora, con un claro enfoque en la mejora de la atención al paciente y en los resultados de salud de la población.

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Parece que si el NHS quiere hacer frente a los retos financieros que se avecinan, al mismo tiempo que mejora la atención al paciente, sus líderes tendrán que adaptar y modificar el estilo de dirección y liderazgo que predomina entre los máximos dirigentes, valorando y fomentando la contribución del resto de la organización.

En el momento tan crítico en que nos encontramos en nuestro SNS deberíamos también utilizar algo de ese “sentido común basado en la evidencia", al que aludió Peter Lees para referirse a este Informe y a los cambios que en él se contemplan. Porque también en nuestro país es necesaria la buena gestión: Se demandan gestores con cabeza.