martes, 25 de agosto de 2020

Certezas desconocidas (y II)

IIlustración: Michael Hogue (Dallas Morning News)

«When surprise occurs, such as when the economy enters an unexpected recession or a conflict begins seemingly out the blue, the natural reaction is to immediately ask who made the “obvious” mistake. It is much easier to believe that our leaders are incompetent than to accept the less pleasant reality that ours is a world where uncertainty and surprise are the norm, not the exception.»

«Cuando se produce una sorpresa, como cuando la economía entra en una recesión inesperada o cuando un conflicto comienza aparentemente de la nada, la reacción natural es preguntar inmediatamente quién cometió el error "obvio". Es mucho más fácil creer que nuestros líderes o gobernantes son incompetentes que aceptar la realidad menos agradable de que el nuestro es un mundo donde la incertidumbre y la sorpresa son la norma, no la excepción.»

Donald H. Rumsfeld

El mandato de Donald Rumsfeld como Secretario de Estado de Defensa y jefe del Pentágono fue especialmente polémico y controvertido, no sólo por su actitud cínica y arrogante, por sus formas agresivas y autoritarias, o por sus siempre difíciles relaciones con la prensa y los medios de comunicación, sino -sobre todo- por haber pretendido encubrir y justificar de manera inadmisible numerosos casos de abuso y tortura de prisioneros encarcelados en la prisión de Abu Ghraib en Iraq, a principios de 2003.

En noviembre de 2006 Rumsfeld, que para entonces había perdido sus apoyos políticos, y "simbolizaba no sólo el fracaso de la guerra, sino también la arrogancia y la ausencia de responsabilidades", fue destituido de su cargo (“El halcón derribado”) tras las derrota del partido republicano en las elecciones legislativas del 7 de noviembre. Además, una veintena de asociaciones de derechos humanos demandaron a Rumsfeld y otros cargos estadounidenses en el Tribunal Supremo alemán de Karlsruhe por crímenes de guerra.

En 2011, ya retirado, publicó una autobiografía titulada precisamente Known and Unknown: A Memoir.

 Como explicábamos en la anterior entrada, a lo largo de su dilatada carrera, este conspicuo político y singular directivo empresarial recopiló un buen número de sentencias y aforismos, tanto propios como ajenos, sobre estrategia, gestión empresarial y liderazgo, que publicó en el libro Rumsfeld's Rules: Leadership Lessons in Business, Politics, War, and Life, (2013). En conjunto, constituyen una buena muestra de pragmatismo y determinación utilitarista que en ocasiones transmite una cierta sensación de cinismo inteligente, para su aplicación práctica en las tareas directivas empresariales o de gobierno. (En este sentido, no deja de ser curioso e instructivo comprobar hasta qué punto el propio Rumsfeld -al menos en su vida pública- hizo caso omiso de sus consejos y recomendaciones, dando muestras de una enorme hipocresía política, de acuerdo con el conocido dicho popular: “haz lo que yo digo, no lo que yo hago…”).

Hemos seleccionado aquí algunas de esas frases que -por unas u otras razones- nos han parecido llamativas o reseñables y, en todo caso, dignas de conocimiento y consideración, en la medida en que puedan mover al pensamiento y a la reflexión para (después) poder actuar en el contexto de cualquier organización:

«Leadership is by consent, not command. A leader must persuade.»
- «El liderazgo se ejerce por consentimiento, no por mandato. Un/a líder debe convencer.»

· «People can be divided into three groups: those who make things happen, those who watch things happen, and those who wonder what happened.» (John W. Newbern).
- «Las personas se pueden dividir en tres grupos: las que hacen que las cosas sucedan, las que ven cómo suceden las cosas y las que se preguntan qué pasó.»

· «There is nothing more difficult to take in hand, more perilous to conduct, or more uncertain in its success, than to take the lead in the introduction of a new order of things.» (Niccolo Machiavelli).
- «No hay nada más difícil de lo que hacerse cargo, más peligroso de conducir o más incierto en su éxito que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas.»

· «Nothing will ever be attempted if all possible objections must be first overcome.»
- «Nunca se intentará nada si primero deben superarse todas las posibles objeciones.»

· «The most successful organizations create an environment that is hospitable to risk-taking, innovation, and creativity.»
- «Las organizaciones más exitosas crean un entorno propicio para asumir riesgos, para la innovación y la creatividad.»

· «The success of an organization will depend on the people you surround yourself with.»
- «El éxito de una organización dependerá de las personas de las que se rodee.»

· «Learn to say “I don’t know.” If used when appropriate, it will be often.»
- «Aprenda a decir: "No lo sé". Si lo usa cuando sea apropiado, lo hará frecuentemente.»

· «Over the years I’ve come to be wary of using the words always and never. They are two of the more dangerous words in the English language.»
- «A lo largo de los años he llegado a ser muy cauteloso con el uso de las palabras siempre y nunca. Son dos de las palabras más peligrosas del idioma inglés.» [Vale para cualquier idioma]

· «Don’t think of yourself as indispensable or infallible. As Charles de Gaulle said, the cemeteries of the world are full of indispensable men.»
- «No piense en sí mismo como indispensable o infalible. Como dijo Charles de Gaulle, los cementerios del mundo están llenos de hombres indispensables.»

· «Remember where you came from.»
- «Recuerde de dónde viene.»

· «You will launch many projects, but have time to finish only a few. So think, plan, develop, launch and tap good people to be responsible. Give them authority and hold them accountable. Trying to do too much yourself creates a bottleneck.»
- «Pondrá en marcha muchos proyectos, pero sólo tendrá tiempo para terminar unos pocos. Así que piense, planifique, desarrolle, inícielo y elija a gente buena para que sean responsables. Deles autoridad y que sean responsables. Si trata de hacer demasiado usted mismo, creará ‘cuellos de botella’.»

· «Strive to make proposed solutions as self-executing as possible. As the degree of discretion increases, so too does bureaucracy, delay, and expense.»
- «Esfuércese para que las soluciones propuestas sean lo más ‘autoejecutables’ posible. A medida que aumenta el grado de discrecionalidad, también lo hacen la burocracia, el retraso y los gastos.»

· «If in doubt, don’t.»
- «Si tiene dudas, no lo haga.»

· «If still in doubt, do what’s right.»
- «Si aún tiene dudas, haga lo correcto.»

· «The way to do well is to do well.» 
- «La forma de hacerlo bien es hacerlo bien.»

· «Be precise. A lack of precision is dangerous when the margin of error is small.»
- «Sea preciso/a. La falta de precisión es peligrosa cuando el margen de error es pequeño.»

· «Every day is filled with numerous opportunities for serious error. Enjoy it.»
- «Todos los días están llenos de numerosas oportunidades para cometer errores graves. Disfrútelos.»

· «Be yourself. Follow your instincts. Success depends, at least in part, on the ability to ‘carry it off’.»
- «Sé tú mismo/a. Siga sus instintos. El éxito depende, al menos en parte, de la capacidad de ‘manejarlo’.»

· «First law of holes: If you get in one, stop digging.» (Anonymous).
- «Primera ley de los hoyos: Si cae en uno, deje de cavar.»

· «Think ahead. Don’t let day-to-day operations drive out planning.»
- «Piense en el futuro. No permita que el día a día le impida planificar.»

· «Plan backwards as well as forward. Set objectives and trace back to see how to achieve them. You may find that no path can get you there. Plan forward to see where your steps will take you, which may not be clear or intuitive.»
- «Planifique hacia atrás y hacia adelante. Establezca objetivos y persígalos para ver cómo lograrlos. Podría encontrarse con que ningún camino puede conducirle hasta allí. Planifique hacia adelante para ver hacia dónde le llevarán sus pasos, lo que puede no estar claro o ser intuitivo.»

· «Amidst all the clutter, beyond all the obstacles, aside from all the static, are the goals set. Put your head down, do the best job possible, let the flak pass, and work towards those goals.»
- «En medio de todo el desorden, más allá de todos los obstáculos, aparte de cualquier interrupción, están las metas establecidas. Baje la cabeza, haga el mejor trabajo posible, deje pasar la andanada y trabaje hacia esos objetivos.»

· «That’s what makes leadership so difficult and truly outstanding leaders so rare. Tough decisions involve weighing not just benefits and risks, but also competing principles and sometimes even conflicting rules.»
- «Eso es lo que hace que el liderazgo sea tan difícil y que los líderes verdaderamente destacados sean tan raros. Las decisiones difíciles implican sopesar no solo los riesgos y los beneficios, sino también los principios en competencia y, a veces incluso las reglas en conflicto.»

· «Indeed, there are times when the received wisdom and prevailing ways of doing things must be challenged and the rulebook thrown out altogether.»
- «De hecho, hay momentos en que la sabiduría recibida y la forma en que habitualmente se hacen las cosas deben ser desechadas y las reglas deben descartarse por completo.»

· «There are only three responses to questions from the press: “I know and will tell you”; “I know and I can’t tell you”; and “I don’t know.” (Dan Rather)»
- «Solo hay tres respuestas posibles a las preguntas de la prensa: “Lo sé y se lo diré”; “Lo sé y no puedo decírselo”; y “No lo sé”.»

· «With the press there is no “off the record.»
- «Con la prensa no hay "off the record".»

· «If you are not criticized, you may not be doing much.»
- «Si no le critican, es posible que no esté haciendo demasiado.»

· «Beware when any idea is promoted primarily because it is “bold, exciting, innovative, and new”. There are many ideas that are “bold, exciting, innovative and new”, but also foolish.»
- «Tenga cuidado con cualquier idea que se promociona principalmente porque es "nueva, innovadora, emocionante y valiente". Hay muchas ideas que son "nuevas, innovadoras, emocionantes y valientes", pero también insensatas.»

· «Develop a few key themes and stick to them. It works. Repetition is necessary. “Quality.” “Customers.” “Innovation.” “Service.” -whatever!»
- «Desarrolle unos pocos temas clave y apéguese a ellos. Funciona. La repetición es necesaria. "Calidad." "Clientes." "Innovación." "Servicio." ¡lo que sea!»

· «Simply because a problem is shown to exist doesn’t necessarily follow that there is a solution.»
- «Simplemente porque se demuestre que existe un problema no necesariamente se sigue que exista una solución.»

· «For every human problem there is a solution that is simple, neat and wrong.» (H.L. Mencken).
- «Para cada problema humano hay una solución que es sencilla, limpia… y equivocada.»

· «If a problem has no solution, it may not be a problem, but a fact, not to be solved, but to be coped with over time.» (Simon Perez).
- «Si un problema no tiene solución, puede que no sea un problema, sino un hecho, no para ser resuelto, sino para afrontarlo con el tiempo.»

· «The art of listening is indispensable for the right use of the mind. It is also the most gracious, the most open and the most generous of human habits.» (Attributed to R. Barr, St. John’s College, Annapolis, MD).
- «El arte de escuchar es indispensable para el uso correcto de la mente. También es el más amable, el más abierto y el más generoso de los hábitos humanos.

· «Whatever your position, reach out to those who know more than you do, and have been around longer than you have. Find those people. Listen carefully. And learn. »
- «Cualquiera que sea su posición, comuníquese con aquellos que saben más que usted y que llevan más tiempo que usted. Encuentre a esas personas. Escuche atentamente. Y aprenda.»

· «Visit with your predecessors from previous Administrations. They know the ropes and can help you see around some corners. Try to make original mistakes, rather than needlessly repeating theirs.»
- «Hable con sus predecesores de anteriores administraciones [o equipos]. ‘Conocen las cuerdas’ y pueden ayudarle a ver algunas esquinas. Trate de cometer errores originales, en vez de repetir innecesariamente los suyos.»

· «Don’t speak ill of your predecessors or successors. You didn’t walk in their shoes.»
- «No hable mal de sus predecesores o sucesores. No caminó en sus zapatos.»

· «Don’t “over control” like a novice pilot. Stay loose enough from the flow that you can observe, calibrate and refin.»
- «No "sobrecontrole" como un piloto novato. Manténgase lo suficientemente separado del ‘flujo’, de manera que pueda observar, calibrar y ‘refinar’.»

· «Don’t necessarily avoid sharp edges. Occasionally they are necessary to leadership.»
- «No hay que evitar necesariamente los ‘bordes afilados’. Ocasionalmente son necesarios para el liderazgo.»

· «If you try to please everybody, somebody’s not going to like it.»
- «Si trata de complacer a todo el mundo, a alguien no le gustará.» [En realidad no es sino una versión del refrán popular: “No sabrá gobernar el que a todos quiera contentar”]

· «If you think you have things under control, you’re not going fast enough.» (Mario Andretti, racecar driver).
- «Si cree que tiene las cosas bajo control, es que no va lo suficientemente rápido»

Para concluir, dos últimas perlas:

· «The absence of evidence is not necessarily evidence of absence; nor is it evidence of presence.»
- «La ausencia de pruebas no es necesariamente prueba de su ausencia; ni es prueba de su existencia.» 

· «All generalizations are false. Including this one.»
- «Todas las generalizaciones son falsas. Incluida ésta.»

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viernes, 21 de agosto de 2020

Certezas desconocidas (I)

   

En una rueda de prensa celebrada el 12 de febrero de 2002 en la sede de la OTAN en Bruselas, Donald Rumsfeld, entonces controvertido y polémico Secretario de Defensa de EE.UU. en la administración del Presidente George W. Bush, demostró su habilidad para hacer juegos de palabras ingeniosos con cierto contenido concreto, para desviar la atención y sortear las (casi siempre incómodas) preguntas de los periodistas. Aquella comparecencia se hizo tan famosa que sus declaraciones han sido posteriormente objeto de burla, siendo tachadas de crípticas, absurdas, incoherentes o, directamente como incomprensibles. (La aseguradora británica Aviva llegó a elaborar una lista de frases sin sentido pronunciadas por distintos personajes públicos tras realizar una encuesta sobre el tema a través de Internet, en la que participaron 4.000 personas y que curiosamente encabezaba Bush). Sin embargo, las mismas palabras han servido también para alimentar un buen número de trabajos académicos de policy analysis sobre la toma de decisiones en el ámbito de las políticas públicas. Otros autores han ido más allá, sugiriendo incluso que las palabras de Rumsfeld tenían un interesante trasfondo epistemológico (!) al plantear los límites del conocimiento práctico. En realidad, es bastante probable que su objetivo no fuera otro que ocultar deliberadamente decisiones políticas basadas en criterios éticos más que dudosos...

En 2013 el director Errol Morris presentó en la Mostra de Venecia el docu­mental ‘Donald Rumsfeld: certezas desconocidas’ (The Unknown Known) en el que Rumsfeld habla sobre su carrera política en Washington D.C., desde sus inicios en los años 60 como congresista del partido republicano hasta la invasión de Iraq en 2003 tras el 11S y la posterior guerra en Afganistán. La película permitió entender mejor el contenido exacto de aquella declaración. Como muchas otras en aquellos años, la rueda de prensa giraba en torno a la existencia o no de pruebas concretas que pudieran justificar una guerra contra Sadam Hussein en territorio iraquí:  

 PERIODISTA: ¿Existen pruebas de que Irak ha intentado o pretende suminis­trar armas de destrucción masiva a terroristas?

 RUMSFELD: «Las informaciones que dicen que algo no ha pasado siempre me resultan interesantes. Hay cosas que sabemos que sabemos (certezas conocidas) [known knowns]. También hay cosas desconocidas conocidas, es decir que sabemos que hay algunas cosas que no sabemos (incertidumbres conocidas) [known unknowns]. Pero también hay cosas desconocidas que desconocemos, las que no sabemos que no sabemos (incertidumbres desconocidas) [unknown unknowns]».

 PERIODISTA: Solo quiero saber si usted tiene alguna prueba. Porque así podríamos pasar de la fe a algo que estaría basado en pruebas.

 RUMSFELD: Ya…

En estas palabras parece haber un intento de responder a un dilema habitual en política: cuál debe ser el grado de conocimiento que un político (o un directivo de cualquier organización) necesita para tomar una decisión (política) con un mínimo de certeza y de legitimidad (incluso de decencia política, cabría añadir). Tras décadas de experiencia, Rumsfeld sabía con seguridad que a lo largo de su dilatada carrera había tomado innumerables decisiones con información incompleta. En este caso la cuestión era saber qué grado racional de evidencias eran necesarias para justificar una decisión como ir a una guerra. (Como sabemos, se inició con la invasión de Irak apenas un año más tarde, tras la bochornosa “Cumbre de las Azores” del 16 de marzo de 2003, en la que se justificó y argumentó –sin pruebas– la existencia de armas de destrucción masiva en aquél país).

Cabe añadir y señalar que la respuesta de Rumsfeld parece deliberadamente esquiva e incompleta porque, como advierte el periodista, entre las opciones que el político había dado como posibles para enfrentar los distintos escenarios de racionalidad informativa que pueden darse a la hora de tomar decisiones, faltaba por hacer explícita una última opción que no se menciona en este aparente juego de palabras, a saber, si sería posible justificar una acción política a partir de “certezas desconocidas” [unknown knowns]. Las certezas desconocidas serían las cosas que creemos saber, pero que resulta que desconocíamos. Es decir, cosas que puede que uno sepa, pero desconoce que las sabe… (Hay que decir que en sus memorias, publicadas en 2011, y significativamente tituladas Known and Unknown, no se “olvida” sin embargo de citar la última posibilidad).

Por resumir, en su intervención inicial Donald Rumsfeld distinguía tres ‘estados epistemológicos’: el conocimiento del conocimiento (conocido conocido); el desconocimiento del conocimiento (desconocido conocido) y el desconocimiento del desconocimiento (desconocido desconocido). O sea, en torno a un problema existen cosas que sabemos que sabemos (conocido conocido) de forma que toda pregunta concreta tiene una respuesta exacta. Si formulamos una pregunta y no hay respuesta o es imprecisa, estamos ante un desconocido conocido, cosas que sabemos que no sabemos. Finalmente, existen problemas que ni siquiera imaginamos, por lo que no podemos formular preguntas, el desconocido desconocido o cosas que no sabemos que no sabemos. No se citó entonces un ‘cuarto estado epistemológico’, el conocimiento del desconocimiento, es decir, el conocido desconocido o cosas que no sabemos que sabemos.

A Rumsfeld le preocupaban los hechos desconocidos conocidos, pero aún más los desconocidos desconocidos en cuestiones de seguridad, aquellas situaciones que por bloqueo mental o por inexperiencia no imaginamos y es como si no existieran. (Así, para la CIA, el 11S era un desconocido conocido: no se trataba de una posibilidad que nunca antes no se hubiera planteado. Para Rumsfeld, era un desconocido desconocido: una hipótesis que jamás nadie se había planteado).

COSAS QUE SABEMOS QUE SABEMOS……………. Certezas conocidas

COSAS QUE SABEMOS QUE NO SABEMOS.………. Certezas desconocidas

COSAS QUE NO SABEMOS QUE NO SABEMOS……Incertidumbres desconocidas

COSAS QUE NO SABEMOS QUE SABEMOS………...Incertidumbres conocidas

                                                                                                         El marco Knowns and Unknowns

Lo conocido y lo desconocido deben tratarse de formas muy diferente. Esta categorización en un marco de análisis (marco Knowns and Unkowns) es una herramienta muy útil para sacar a la luz lo que sabemos y no sabemos sobre un problema determinado. Ello supone que debemos adaptar nuestros métodos al tipo y nivel de conocimiento disponible (incluida nuestra falta de conocimiento, que también es conocimiento, si somos conscientes de ello).

En este sentido, el marco puede ayudarnos a comprender nuestro enfoque del conocimiento y de la investigación: ¿Qué sabemos en este momento (certezas o conocimientos conocidos)? ¿Somos conscientes de lo que no estamos explorando (incertidumbres o incógnitas desconocidas)? ¿Qué pasa con los prejuicios y las decisiones inconscientes (certezas o conocimientos desconocidos)? ¿Somos conscientes de nuestras suposiciones (incertidumbres o desconocidas conocidas)?

Para abordar situaciones y escenarios Known Knowns (certezas conocidas) podemos trabajar de manera inductiva, utilizando analogías o pensamiento lateral, usar los hechos para aprender cosas nuevas. Igualmente, en los casos Known Unknowns (incertidumbres conocidas) podemos construir hipótesis, intentar probarlas, realizar iteraciones, medir y repetir procesos… En cambio, si estamos trabajando con incógnitas en escenarios Unknown Knowns (certezas desconocidas), para sacar a la luz alguna de esas incógnitas se pueden emplear técnicas exploratorias, como brainstorming y otras de tipo grupal. Y finalmente, también para enfrentar un problema del tipo Unknown Unknowns (incertidumbres desconocidas) es necesario explorarlo con la mente abierta. En la investigación de usuarios y la investigación de diseño, las entrevistas que a menudo se realizan en las etapas formativas iniciales de un proyecto pueden revelar estas incógnitas.

 De todo ello pueden derivarse interesantes consecuencias prácticas para la planificación y la teoría de la decisión. Según Thomas Schelling, «en la planificación existe una tendencia a confundir lo poco conocido con lo improbable. Toda contingencia que no nos hayamos planteado seriamente nos parecerá extraña; lo que parece extraño se considera improbable; y las cosas improbables no hace falta planteárselas seriamente». Véase a este respecto el análisis de su teoría del conflicto

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En la vida civil y en el mundo de los negocios Donald Rumsfeld desempeñó varios cargos importantes en empresas del sector farmacéutico. Entre 1977 y 1985 ocupó el puesto de director ejecutivo, presidente y luego presidente de GD Searle & Company, compañía farmacéutica mundial con sede en Skokie, Illinois. Durante su mandato en Searle, Rumsfeld lideró el cambio financiero de la compañía, siendo reconocido como CEO destacado en la Industria Farmacéutica por Wall Street Transcript (1980) y Financial World (1981).

Entre 1990 y 1993 fue también presidente y director ejecutivo de General Instrument Corporation, empresa líder en tecnologías de transmisión, distribución y control de acceso de banda ancha para aplicaciones de transmisión por cable, satélite y terrestre, fue pionera en el desarrollo de la primera tecnología de televisión de alta definición totalmente digital.

Desde enero de 1997 hasta que asumió el cargo de Secretario de Defensa en enero de 2001, Rumsfeld ocupó el puesto de presidente de Gilead Sciences, Inc., el laboratorio que desarrolló Tamiflu (Oseltamivir), utilizado en el tratamiento de la gripe aviar. Las participaciones de Rumsfeld en la empresa crecieron significativamente cuando la gripe aviar se convirtió en un tema de preocupación durante su último mandato como Secretario de Defensa. Siguiendo la práctica habitual Rumsfeld se abstuvo de cualquier decisión que involucrara a Gilead y se dirigió a la asesoría legal del Pentágono solicitando instrucciones para conocer en qué podría y no podría participar si hubiera una pandemia de gripe aviar y el Pentágono tuviera que responder.

Las reglas de Rumsfeld

Como CEO de dos compañías Fortune 500, Rumsfeld llegó a ser nombrado como uno de los diez directores ejecutivos más duros de Estados Unidos por la revista Fortune. Durante su carrera como uno de los ejecutivos más reconocidos y controvertidos, Donald Rumsfeld recopiló cientos de frases y observaciones agudas, elocuentes y a menudo divertidas y humorísticas sobre la vida y el liderazgo. Cuando el presidente Gerald Ford ordenó que la lista de aforismos sobre gestión se distribuyera a su personal, la colección se conoció como las Reglas de Rumsfeld. En las décadas posteriores, estas reglas (consideradas neutrales y apartidistas), han divertido e ilustrado a presidentes, funcionarios extranjeros, diplomáticos, miembros del Congreso y líderes empresariales. Algunos los han calificado como “una guía de supervivencia en Washington”. Con un estilo contundente e ingenioso, en 2013 Rumsfeld seleccionó algunas de sus Reglas más importantes sobre liderazgo, gestión y estrategia, comentándolas e incorporando nuevas experiencias y anécdotas que publicó con el título Rumsfeld's Rules: Leadership Lessons in Business, Politics, War, and Lifepromocionado como un libro “para aspirantes a políticos e industriales, graduados universitarios, profesores y líderes empresariales”...

(Continuará)

domingo, 26 de julio de 2020

Construir un avión en el aire (In ictu oculi)

                B-24 bomber assembly hall. (April 1943). Foto: SHORPY.

«Una misma realidad se transmite de diferente manera en funcion de los vocablos que la nombren. Podemos censurar al perseverante por su “obstinación” o alabarlo por su “tenacidad”. Solo el punto de vista distingue entre el oportuno y el oportunista, entre el halago y la adulación, entre la dulzura y el empalago, entre el generoso y el manirroto…» 
Alex Grijelmo

Seguramente una de las metáforas y expresiones más certeras, precisas y sugerentes para describir cómo se ha desarrollado (cómo se desarrolla aún, en gran medida), y cuál ha sido el trabajo llevado a cabo por miles de profesionales del SNS durante las (largas) semanas en que hemos tenido (tenemos) que hacer frente a los efectos de la pandemia de la COVID-19, sea precisamente la que da título a esta entrada: “construir un avión en el aire…”

La frase transmite una idea bastante aproximada de la gran complejidad, del esfuerzo y de la (enorme) dificultad de llevar a cabo y realizar una tarea dura, inédita, desconocida -en tanto en cuanto no existían experiencias anteriores semejantes-, sin contar con instrucciones, manuales o guías de ayuda a las que recurrir; sin planos, brújulas ni cartografías previas (si acaso, -por encontrar algún símil semejante- con algunos esquemas parecidos a esos antiguos mapas romanos y medievales en cuyos bordes aparecía dibujada la imagen de terribles monstruos con una leyenda de advertencia: hic sunt leones -para señalar las tierras inexploradas- o hic sunt dracones, para los océanos sin límites). Mapas que reflejaban el temor y la atracción de los territorios incógnitos, (que muy a menudo son mentales). Sin embargo, esta terrible situación ha venido a demostrar la enorme capacidad de improvisación (a pesar de las connotaciones negativas del término), innovación y aprendizaje del sistema sanitario y, fundamentalmente, de su capital humano, un enorme ejemplo de compromiso, altruismo y dedicación entusiasta en su desempeño.

El científico y periodista Javier Sampedro, empleaba ya esta frase en un artículo publicado el pasado mes de marzo (Arreglar un avión en pleno vuelo): «La forma atropellada en que los investigadores están forzados a responder a esta crisis es como tratar de arreglar un avión en pleno vuelo, o peor aún: ‘Como arreglar en pleno vuelo un avión del que todavía están dibujando los planos’ (sic)».

A esto mismo se refería Juan Fernando Muñoz, subdirector general de Tecnologías de la Información del Ministerio de Sanidad, durante la presentación de los resultados del estudio nacional de seroprevalencia del SARS-CoV-2 (ver aquí el artículo publicado en The Lancet con material complementario adicional), cuando manifestó: «Tuvimos que hacer el avión mientras volaba”, aludiendo a la dificultad (crónica) de contar con los medios, los recursos y la disponibilidad de perfiles profesionales adecuados para enfrentar este tipo de situaciones imprevistas…

En el año 2000 una prestigiosa y reconocida agencia estadounidense de publicidad realizó un videoclip con un extraordinario anuncio para la empresa de tecnologías de la información EDS, en el que hacían realidad la metáfora de construir un avión en el aire:


 [Por cierto, esta misma agencia, Fallon ganó también en ese mismo año el premio al mejor anuncio emitido durante la SuperBowl con otro brillante videoclip: Cats Herder que se convirtió en un icono en el mundo de la publicidad.]
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Hablando sobre alguna de sus obras, la novelista Margaret Atwood señalaba con perspicacia: “en determinadas circunstancias, puede pasar cualquier cosa en cualquier lugar”. En cierta forma, algo así es lo que nos ha ocurrido de una manera repentina, casi sin darnos cuenta, en un abrir y cerrar de ojos. 

A ello se refiere la locución latina In raptu, in transitu, in ictu oculi… (‘en un instante, en un abrir y cerrar de ojos’), que alude al modo abrupto en que la muerte llega para reclamarnos y cuyo origen puede rastrearse en el pasaje bíblico:


«Ocurrirá en un abrir y cerrar de ojos, cuando suene la trompeta final, (…) los que hayan muerto resucitarán con cuerpos nuevos que jamás morirán; y los que estemos vivos seremos transformados» (I Corintios 15:52).

Una cita esta, [“In momento, in ictu oculi, in novissima tuba.”]  de la que hizo uso el poeta británico John Donne en su Sermón XVII para el día de Pascua (1624): «…que será encontrado vivo sobre la tierra, decimos que habrá una muerte súbita, y una resurrección repentina; In raptu, in transitu, in ictu oculi» con el que viene a recordarnos la fugacidad y lo efímero de nuestras vanas presunciones.


Enlaza esta idea con las obras del género artístico denominado vanitasque resalta la vacuidad de la vida y la relevancia de la muerte como fin de los placeres mundanos a través de representaciones que pretendían «ponderar la brevedad de la vida, la muerte cierta y que todo se acaba; pintar el riguroso trance de la muerte y que la mayor grandeza para en gusanos; alentarnos en la santa limosna, y ejercicios de la Caridad para conseguir buena muerte», en palabras de Miguel de Mañara, aristócrata sevillano que hacia 1672 encargó al pintor Juan Valdés Leal una serie de obras para la iglesia y el Hospital de la Caridad de Sevilla, curiosamente pocos años después de la epidemia de peste bubónica que asoló la ciudad en 1649. Destaca sobre todo el díptico denominado Jeroglíficos de las Postrimerías, conformado por dos inquietantes pinturas situadas bajo el coro: In ictu oculi y Finis gloriae mundi. Con intención moralizante, estas obras debían servir a modo de prevención, instando a quien las contemplaba a priorizar la salvación de su alma, evitando con ello la condenación eterna.

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 Hace unas semanas el periódico nos regalaba un brillante artículo (otro) de John Gray (¿Otro apocalipsis?en el que –por si no lo habíamos comprendido aún- viene a dejar claro que gran parte de nuestra forma de vida anterior a la crisis sanitaria provocada por el coronavirus SARS-CoV-2 es ya irrecuperable. Nada volverá a ser como antes. Cambiarán muchas cosas, y cuanto antes lo entendamos y consigamos adaptarnos a esa “nueva normalidad” que conlleva este último apocalipsis, las consecuencias serán menos gravosas.

Llegué a los libros de John Gray gracias a un artículo (Descrédito de la profecía), de Antonio Muñoz Molina, que me descubrió a un autor fascinante cuya lectura resulta tan adictiva como desasosegante:

«Gray escribe de filosofía, de ciencia, de política internacional, pero la erudición histórica que sostiene sus argumentos tiene el filo cortante y visionario de la poesía. Su tema central son los variados espejismos de la modernidad y el progreso; el modo en que la superstición cristiana sobre el fin de los tiempos se transmutó desde finales del siglo XVIII en el sueño reiterado de una revolución que estableciera el paraíso terrenal, culminando la historia y aboliéndola; la funesta arrogancia humana de creer que el mundo fue creado para nuestro servicio y de que podemos controlar las consecuencias de nuestros actos y de nuestras invenciones tecnológicas.»

«…su mérito no está en ofrecer recetas sino en animarnos a ejercer la inteligencia en la vida práctica y a buscar formas decentes de vivir y de mejorar algo las cosas procurando no hacer daño con nuestro aturdimiento, teniendo una conciencia clara de nuestros límites.»


Muñoz Molina ha seguido recomendando fervientemente cada una de las obras posteriores de este controvertido, brillante (e indispensable) profesor de la London School of Economics, teórico y filósofo del pensamiento político.

En todo caso, a la luz de los acuerdos alcanzados por la UE hace apenas una semana, resulta sumamente instructivo leer este otro artículo suyo, aparecido originalmente en la revista New Statesman: Adiós globalización, empieza un mundo nuevo. O por qué esta crisis es un punto de inflexión en la historia, en el que afirma:

«Para salir del agujero vamos a necesitar más intervención estatal, no menos, y además muy creativa. Los Gobiernos tendrán que incrementar considerablemente su respaldo a la investigación científica y a la innovación tecnológica. Aunque es posible que el tamaño del Estado no aumente en todos los casos, su influencia será omnipresente y, de acuerdo con los criterios del viejo mundo, más intrusiva. El gobierno posliberal será la norma en el futuro próximo.»
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viernes, 19 de junio de 2020

Los directivos sanitarios y la Covid-19

      Mecanógrafa  con mascarilla. New York City, octubre 1918. Foto: National Archives

«No habrá ningún regreso a la normalidad [anterior], la ‘nueva normalidad’ tendrá que construirse sobre las ruinas de nuestras antiguas vidas.»
Slavoj Žižej
(“Pandemia. La covid-19 estremece al mundo”)
«La pandemia COVID-19 ha puesto frente a las cuerdas a todos los sistemas sanitarios del mundo, también al español. La concentración de una demanda de pacientes graves que requirieron todo el elenco de servicios sanitarios, salud pública, atención primaria, hospitalización y cuidados críticos no se había conocido nunca hasta ahora durante la existencia de los sistemas sanitarios modernos.»
(de la Presentación del estudio)

La Fundación Signo acaba de presentar un breve trabajo (Aprendiendo de Covid-19: la visión de los directivos sanitarios) en el que a través de un total de 41 entrevistas telefónicas realizadas a gerentes y directivos de centros e instituciones sanitarias, analizan el impacto que la pandemia ocasionada por el nuevo virus SARS-CoV2 ha generado en los servicios sanitarios.

Se trata de un estudio realizado por la consultora HIRIS Care con una metodología de carácter cualitativo, que pretende recopilar las experiencias vividas por los responsables de los centros sanitarios en primera persona durante la pandemia de la COVID-19 y buscar denominadores comunes en las respuestas y en las enseñanzas que de todo ello se pueden derivar. A través de este primer análisis de urgencia, desde la Fundación expresan el deseo de que el documento «sea de utilidad en un momento clave para nuestra sanidad y sirvan de base al debate y a la concreción de los cambios cuya oportunidad ahora es más palpable.»

Los autores sostienen: «La pandemia que hemos vivido –no está de más recordar aquí que aún estamos en esta situación, declarada por la OMS el pasado 11 de marzo- marcará seguramente un antes y un después en los servicios sanitarios de nuestro país.» Y pronostican: «Muchos de los cambios que se han introducido de manera acelerada quedarán, porque eran necesarios y demandados desde mucho antes, pero a partir de ahora debería hacerse de una manera más ordenada y eficaz.»

El estudio se ha dividido en cuatro bloques de investigación:

1.    Respuesta a la pandemia: ¿Cómo se reorganizaron los procedimientos asistenciales y los servicios?; ¿Cómo se reforzaron y redistribuyeron los profesionales sanitarios?; ¿Cómo se adaptaron las infraestructuras y equipamientos, y se gestionaron los suministros? ¿Cómo se organizó la toma de decisiones y la coordinación entre niveles asistenciales, con los servicios sociales, con los centros privados y con los proveedores? Y ¿en qué medida se han puesto en marcha alternativas virtuales de atención?

2.   Previsión de futuro: ¿Cómo se verá afectada la demanda de asistencia sanitaria en el futuro? ¿Qué pasará con la atención sanitaria demorada (no atendida)? ¿Cómo será la demanda y respuesta de los pacientes tras la pandemia? ¿Cómo se afectarán los presupuestos sanitarios de 2020 y 2021? ¿Cuáles son las necesidades de recuperación en los centros tras COVID-19?

3.   Cambios que deben consolidarse o incorporarse tras la pandemia: ¿Qué cambios introducidos durante la pandemia funcionaron mejor y peor? ¿Cuáles deberían permanecer o escalarse? ¿Qué otros deberían implementarse ahora?

4.    El papel de la industria farmacéutica: ¿Cómo respondió la industria farmacéutica ante la sobredemanda de asistencia sanitaria y medicamentos? ¿Cómo se estableció la coordinación? ¿Cuáles serían los factores clave para garantizar el suministro de medicamentos ante un posible rebrote de esta u otra pandemia? ¿Cómo se percibe que deberá cambiar la relación entre el profesional y los centros sanitarios con la industria y los delegados o representantes farmacéuticos tras COVID-19?

Con respecto a la muestra de personas entrevistadas, de los 41 directivos, tanto de centros públicos y privados, 18 de ellos (43.9%) son Gerentes o Directores médicos hospitalarios,  5 de ellos (12.1%) son Gerentes o Directores de división de Atención Primaria, 3 de ellos (7.3%) son Directores de servicios de Emergencias Sanitarias, 7 de ellos (17%) Directores de Enfermería y 8 de ellos (19.5%) son Directores de servicios integrados o corporativos. La tabla siguiente muestra también la distribución territorial por CCAA de los mismos:

Entre los hallazgos clave de la investigación se destaca que la respuesta a la pandemia dada por los servicios sanitarios ha demostrado la capacidad de resistencia y flexibilidad de los centros asistenciales y de coordinación del sistema en su conjunto, que ha conseguido superar la insuficiente preparación previa para una situación como la vivida. La competencia y generosidad de los profesionales han vuelto a demostrar el enorme capital [humano] con que cuenta el sistema sanitario español.

Con relación a la previsión de futuro, los hallazgos más importantes orientan a mantener los niveles de seguridad frente a COVID-19 en los centros sanitarios, prepararse frente a futuras nuevas olas de coronavirus, recuperar la atención sanitaria no atendida y evaluar los costes extraordinarios que ha significado la pandemia y la recuperación de la normalidad.

Con respecto a los cambios que se han implementado durante la pandemia, y que deberían permanecer, se destacan los siguientes:

Con carácter general, la atención primaria ha sido fundamental en la contención de la transmisión y gestión de la demanda [aunque hay que decir que este enfoque ha sido muy ariable según las CCAA]. En este sentido, se debe reforzar la capacidad de resolución de procesos asistenciales, con una mayor capacidad de asistencia a domicilio y en centros residenciales, disponibilidad diagnóstica y dotándola de los recursos y entrenamiento suficientes para la vigilancia epidemiológica de casos y contactos.

La experiencia de flexibilizar y adaptar espacios dentro de los hospitales, especializando centros, aumentando el nivel de cuidados y reasignando profesionales para adaptarse a una demanda diferente en un corto periodo de tiempo, es una gran lección que debe aprovecharse para futuros planes de preparación y respuesta, pero también en el diseño de nuevos hospitales y modernización o adaptación de los actuales.

Ha sido importante también la experiencia de coordinación con el sector social. A pesar de los problemas que ha habido en la atención sanitaria a personas mayores en las residencias, con un alto coste en vidas humanas, se ha demostrado que en momentos de crisis no existen fronteras entre sectores con el objetivo de salvar vidas.

Lo mismo cabe señalar sobre la extraordinaria experiencia de colaboración entre niveles asistenciales, tanto en la planificación y coordinación de actuaciones de las gerencias territoriales, como entre los equipos y profesionales, con un rápido desarrollo de las interconsultas, elaboración de protocolos conjuntos, seguimiento colaborativo de pacientes, coordinación con oficinas de farmacia para la entrega de medicamentos en domicilio, etc.

La introducción, o en muchos casos la escalada acelerada y en ocasiones un poco desordenada, de la atención a distancia o en el domicilio del paciente destaca en todas las comunidades autónomas. Se han generalizado las consultas telefónicas, telemedicina, portal del paciente, interconsultas virtuales primaria-especializada, así como la entrega de medicamentos en el domicilio de determinados pacientes.

Se ha señalado la desburocratización de las consultas, fundamentalmente en atención primaria, donde la práctica totalidad de trámites administrativos se han realizado de manera virtual.

La limitación estricta de recibir acompañantes y visitas ha obligado a poner en marcha mecanismos alternativos para información a familiares y el acompañamiento de sus allegados mediante aplicaciones móviles o telefónicas, habilitadas con el fin de reducir la presencia de personas en los hospitales y mejorar la calidad de la estancia.

Finalmente, el estudio pregunta también sobre el papel que había jugado la industria farmacéutica durante la pandemia de COVID-19 y sobre cómo se percibe la relación con ella en el futuro:

El estudio sostiene que hubo una colaboración desinteresada por parte de muchos laboratorios, ofreciéndose para asegurar suministros (medicamentos, reactivos, equipos) e incluso donando otro tipo de materiales o soluciones corporativas necesarias (tecnologías y software). Todos ellos antepusieron la solución a los problemas antes que preocuparse por la remuneración.

En opinión de los entrevistados, la pandemia demuestra la necesidad de contar con reservas estratégicas, tanto de productos acabados como de materias primas necesarias. Se necesitaría un plan acordado con la industria para garantizar estas reservas.

En algunos casos, se destaca la disposición de plantas de fabricación en el propio territorio español y el incremento de producción realizado en estas plantas.

Se señala, además, la iniciativa y facilidades de una buena parte de la industria farmacéutica para poner en marcha ensayos clínicos relacionados con nuevos tratamientos frente a SARS-CoV2. En esta línea, se considera imprescindible fortalecer la I+D en el desarrollo de nuevos medicamentos antiinfecciosos, tanto antibióticos como antivirales.

El actual sistema de formación continua del personal médico mediado por la industria farmacéutica está en entredicho. La formación médica continua debe integrarse mejor con los objetivos asistenciales y de investigación de los centros, con plena garantía de independencia y transparencia. La experiencia de la pandemia brinda una oportunidad para reconducir la relación del sistema sanitario y los profesionales con la industria farmacéutica, que se sigue entendiendo necesaria.

PRINCIPALES CONCLUSIONES

El estudio señala, entre otras, las siguientes conclusiones:

Lecciones aprendidas. El enorme esfuerzo realizado por el sistema sanitario español frente al COVID-19 ha salvado muchas vidas humanas. Nunca antes la sanidad española se había visto tan comprometida. El sistema sanitario ha sabido reaccionar con profesionalidad, con creatividad y, sobre todo, con enorme generosidad. Son muchas las lecciones aprendidas y muchos los cambios introducidos. Lo más importante ahora es evaluar con mayor sosiego lo realizado, para consolidar los aciertos y también aprender de los errores. Una evaluación que ha de producirse a todos los niveles del sistema: hospitales y áreas de salud, a nivel autonómico y a nivel nacional.

Profesionalidad. Los profesionales sanitarios han demostrado su enorme competencia, más allá de sus propias profesiones y especialidades. Su deseo y capacidad para colaborar y resolver problemas cuando disponen de la autonomía que requieren y demandan desde hace muchos años. Se ha comprobado la capacidad de los centros de salud y hospitales para adaptarse, de manera rapidísima, a incrementos exponenciales de demanda. Y también se ha demostrado que hay mucha actividad y tareas que pueden evitarse, o realizarse de manera más eficiente y a distancia, sin menoscabo de la eficacia y la calidad del servicio.

Rediseño y transformación. Existen transformaciones pendientes en el sistema asistencial, aceleradas durante la pandemia, y que ahora deberían incorporarse de manera más ordenada, como son: el rediseño físico y funcional de los hospitales, los circuitos rápidos de alta resolución, una atención primaria reforzada y más resolutiva, la normalización en el uso de las tecnologías digitales y disruptivas, o la renovación tecnológica.

En su conjunto, los diferentes Servicios de Salud y los propios centros han podido trabajar en un marco de mayor flexibilidad, por la propia excepcionalidad de la situación. En este contexto se ha podido apreciar que se ha hecho un uso responsable de este marco más desburocratizado y ágil en la toma de decisiones, contrataciones etc., lo que induce a apoyar la adaptación del sistema al uso de instrumentos propios, menos rígidos que los actuales, sin perjuicio de la transparencia y la evaluación de resultados. En concreto, la lucha contra la pandemia ha requerido de una amplia ‘flexibilidad organizativa’, para reubicar recursos profesionales, reorientar funciones o crear nuevos dispositivos a partir de otros que no eran necesarios. Esta capacidad, que ha sido posible a partir de una situación de alarma, debería permanecer hacia el futuro. Las organizaciones sanitarias necesitan poder repensarse y reorganizarse de forma continua, todo ello manteniendo la adecuada coordinación global de los servicios sanitarios.

La práctica de cooperación activa entre servicios clínicos, niveles asistenciales y centros hospitalarios, que se ha dado durante la pandemia, refuerza la necesidad de impulsar modelos colaborativos y multidisciplinares, como parte importante de la transformación en el modelo asistencial actual, un impulso que en muchos casos se puede ver coadyuvado por las nuevas tecnologías de la información.
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Hasta aquí este resumen del estudio. Solo queda señalar que el trabajo de campo y las entrevistas ‘en profundidad’ se realizaron entre el 4 y el 15 de mayo pasado, con una duración media de 40-45 minutos.

Tanto el estudio completo como un resumen de los mensajes clave a partir de los principales hallazgos y conclusiones, pueden encontrarse en la página Web de la Fundación Signo.
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domingo, 10 de mayo de 2020

(Una) Exhortación a la prudencia

           Panel de azulejos en Ericeira (Portugal)

«…no existe rincón que no debamos purificar en nosotros, incluso en lo más secreto de nuestro corazón, para poner de nuestra parte las pocas oportunidades que queden. Eso es especialmente cierto en el caso de los médicos como ustedes, que están más cerca, si cabe, de la enfermedad, y resultan por ello aún más sospechosos. Tienen que predicar con el ejemplo.»

«…tienen que ser capaces de controlarse. Y, por ejemplo, hacer que se respeten las normas que hayan elegido, como el bloqueo y la cuarentena. Un historiador de Provenza cuenta que, en el pasado, cuando un confinado lograba escapar, mandaban que le rompieran la cabeza. No desearán eso. Pero tampoco pasarán por alto el interés general. No harán excepciones a las normas durante todo el tiempo que estas sean útiles, ni siquiera cuando el corazón los apremie. Se les pide que olviden un poco quiénes son, sin olvidar jamás lo que se deben a ustedes mismos. Esa es la regla de un honor tranquilo.»
Albert Camus

En la inédita situación en que nos hallamos, uno de los aspectos más relevantes y que reviste sin duda más interés es la respuesta a la (cualquier) crisis desde el(los) Gobierno(s), cuya gestión debe estar siempre informada por los principios de precaución y de prevención, es decir, administrando los recursos públicos puestos a su disposición de una manera racional y proporcionada, en función del riesgo y de los daños previsibles, pero siempre teniendo en cuenta que más vale pecar por exceso que por defecto…

Obviamente también conviene actuar siguiendo un elemental principio de prudencia de forma análoga a la norma contable que obliga a contabilizar los beneficios solo cuando se produzcan y las pérdidas cuando se conozcan. Lo que significa que hemos de situarnos siempre en el escenario más negativo, es decir, anticipando las pérdidas, aunque luego no lleguen a producirse.

Iniciada la transición hacia la nueva normalidad (véanse la Orden que regula la aplicación de la Fase 1 del Plan y también la Guía de la Fase 1) no está de más hacer una exhortación a la máxima prudencia a la hora de encarar esa gobernanza conjunta o cogobernanza entre el Gobierno y las comunidades y ciudades autónomas, en el que ambas instituciones actuarán en permanente diálogo bajo los principios de cooperación y colaboración.

En general la prudencia se define como la virtud de actuar de forma justa, adecuada y con cautela o moderación. Se entiende también como la virtud de comunicarse con los demás por medio de un lenguaje claro, literal, cauteloso y adecuado, actuando con respeto de los sentimientos, la vida y las libertades de las demás personas... 

Hace unos años, en agosto de 2012, publicábamos una entrada en el blog con el título De la prudencia, en la que hacíamos precisamente un llamamiento general a la prudencia, lo que básicamente se traduciría -en cualquier ámbito- en actuar con sensatez, cordura, diálogo y buen gobierno, es decir, aquel que se ejerce de una manera objetivamente correcta, buscando siempre el cumplimiento del interés general, consiguiendo en un alto grado una buena gestión, con altas cotas de transparencia, eficacia, eficiencia, cumplimiento de la legalidad y, finalmente, y en la medida de lo posible, con un alto grado de satisfacción en el ciudadano.

En el texto de aquella entrada se reproducían algunos párrafos de uno de los capítulos del libro “La Conservación de la salud del cuerpo y del alma”, publicado a finales del s.XVI, y que puede ser considerado como el primer tratado de higiene en lengua castellana. Escrito por el doctor Blas Álvarez de Miraval, la primera edición de la obra vio la luz en Medina del Campo, en 1597.

A continuación, los párrafos y el capítulo en cuestión, referido al cultivo de la virtud de la prudencia:

CAPÍTULO LVI. En el cual se trata como cada cual debe procurar la virtud de la prudencia, pues con ella se vive más dichosamente y se conserva mejor la salud, y se alargan los días de la vida.

«Cicerón (…) nos avisa que por la prudencia podemos tener elección de los bienes o de los males. Y si es así, que la prudencia puede y tiene valor para elegir, y distinguir entre el bien y el mal, no hay duda sino que nos podrá apartar de infinitas ocasiones de males, y de muchos peligros de enfermedades en los cuales cada día vemos que el imprudente e inconsiderado como necio y torpe se deja caer, de los cuales el prudente y avisado se podrá guardar, pues acompañan siempre al tal hombre el amor y la inquisición [i.e. indagación, averiguación] de la verdad, la meditación del ánimo, la viveza del entendimiento, con suma atención, con memoria, con deliberación y elección de lo bueno, y con mucho estudio y ciencia. La cuales cosas todas se amonestan y aconsejan al prudente que nunca se confíe de su parecer, si en él no viere todos estos requisitos; pues está escrito, en el capítulo tercero de los Proverbios, que no estribemos en nuestra prudencia. Y en el capítulo duodécimo de la Epístola a los Romanos, que no queramos ser prudentes en nuestra sola opinión. Porque engañados con la filaucía [i.e. amor propio, egoísmo] pensando que sabemos mucho, andaremos en grandísima oscuridad palpando las tinieblas, como los hinchados filósofos, que pensando que eran muy sabios quedaron hechos tontos, y se desvanecieron en sus pensamientos. Porque se dejaron llevar de los movimientos del ánimo inconsiderados, movidos de sus propios afectos, de la locura y demencia, del olvido de los humanos acaecimientos, del amor propio, de la mala elección y de las temerarias acciones. Todo lo cual hace muy al revés el que escoge y se abraza con la prudencia, pues todos los bienes y virtudes que puede alcanzar procura de conservarlos, de defenderlos y usar de ellos sabiamente...»

En una de sus últimas publicaciones (Ideas cabales) el profesor Salvador Giner se refería a la prudencia con un gran sentido del humor, pero al mismo tiempo con una enorme seriedad: 
«Virtud cardinal, una de las cuatro, y cercana a las otras tres: justicia, fortaleza y templanza. Véase cautela. Llevada a su extremo, vicio de timoratos. Nunca es bastante para conductores de automóviles, peatones en las ciudades, alpinistas, amantes, maridos, toreros, sumos pontífices, lanzadores de cohetes en fiestas populares, mineros, aviadores, prostitutas, ladrones profesionales, locutores de radio y financieros.» Y aunque añadía: «Sin algo de imprudencia los políticos nada valen», con el permiso de Salvador Giner (†), interpreto que, en este caso, imprudencia significa arrojo, valentía, intrepidez, osadía o –como diría mi amigo Adolfo González- determinación...

A continuación, remite y recomienda como referencia bibliográfica al celebrado Oráculo manual y arte de prudencia de Baltasar Gracián, una obra del siglo XVII en la que a lo largo de trescientos aforismos comentados, se ofrecen un conjunto de normas para triunfar en una sociedad compleja y en crisis, como era la del barroco. Su vigencia queda demostrada por el hecho de que una versión al inglés, titulada The Art of Worldly Wisdom: A Pocket Oracle​ (1992) llegó a vender más de cincuenta mil ejemplares en el ámbito anglosajón, presentado como un manual de autoayuda para ejecutivos…

En todo caso, un libro muy recomendable que aconseja al hombre para llegar a ser sagaz, inteligente, y prudente (para curiosos e interesados, aquí una edición facsímil de la obra).
He aquí unos cuantos (jugosos) aforismos seleccionados:

4. El saber y el valor alternan grandeza. Porque lo son, hacen inmortales; tanto es uno cuanto sabe, y el sabio todo lo puede. Hombre sin noticias, mundo a oscuras. Consejo y fuerzas, ojos y manos: sin valor es estéril la sabiduría.

50. Nunca perderse el respeto a sí mismo. Ni se roce consigo a solas. Sea su misma entereza norma propia de su rectitud, y deba más a la severidad de su dictamen que a todos los extrínsecos preceptos. Deje de hacer lo indecente más por el temor de su cordura que por el rigor de la ajena autoridad. Llegue a temerse, y no necesitará del ayo imaginario de Séneca.

159. Saber sufrir [soportar] necios. Los sabios siempre fueron mal sufridos, que quien añade ciencia añade impaciencia. El mucho conocer es dificultoso de satisfacer. La mayor regla del vivir, según Epícteto, es el sufrir, y a esto redujo la mitad de la sabiduría. Si todas las necedades se han de tolerar, mucha paciencia será menester. A veces sufrimos más de quien más dependemos, que importa para el ejercicio del vencerse. Nace del sufrimiento la inestimable paz, que es la felicidad de la tierra. Y el que no se hallare con ánimo de sufrir apele al retiro de sí mismo, si es que aun a sí mismo se ha de poder tolerar.

201. Son tontos todos los que lo parecen y la mitad de los que no lo parecen. Alzóse con el mundo la necedad, y si hay algo de sabiduría, es estulticia con la del cielo; pero el mayor necio es el que no se lo piensa y a todos los otros define. Para ser sabio no basta parecerlo, menos parecérselo: aquel sabe que piensa que no sabe, y aquel no ve que no ve que los otros ven. Con estar todo el mundo lleno de necios, ninguno hay que se lo piense, ni aun lo recele.

298. Tres cosas hacen un prodigio, y son el don máximo de la suma liberalidad: ingenio fecundo, juicio profundo y gusto relevantemente jocundo. Gran ventaja concebir bien, pero mayor discurrir bien, entendimiento del bueno. El ingenio no ha de estar en el espinazo, que sería más ser laborioso que agudo. Pensar bien es el fruto de la racionalidad. A los veinte años reina la voluntad, a los treinta el ingenio, a los cuarenta el juicio. Hay entendimientos que arrojan de sí luz, como los ojos del lince, y en la mayor oscuridad discurren más; haylos de ocasión, que siempre topan con lo más a propósito. Ofrecéseles mucho y bien: felicísima fecundidad. Pero un buen gusto sazona toda la vida.

Tiempo habrá de volver en alguna otra ocasión sobre esta (gran) obra…
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