Sobre el futuro de la profesión enfermera (2020 - 2030)

                 Health Week. Instructive Visiting Nurse Society exhibit. Washington, D.C., 1924. Foto: SHORPY

Pocos meses después de finalizar el Año Internacional de las Enfermeras y Matronas 2020 y tras la promoción en España de la campaña Nursing Now (la iniciativa del Consejo Internacional de Enfermeras y la OMS con el objetivo de que las enfermeras ocupen el lugar que les corresponde en los puestos de gestión y decisión política e institucional), en mayo de 2021 vio la luz un relevante Informe de la Academia Nacional de Medicina de EEUU sobre el futuro de la profesión enfermera: The Future of Nursing 2020-2030: Charting a Path to Achieve Health Equity.

Hasta donde yo sé, y como ha ocurrido con tantas otras cosas, (tal vez debido a ese maldito entorno BANI -antes VUCA- en que nos ha situado la peste pandémica de la COVID-19), la publicación del informe ha pasado bastante inadvertida en estos tiempos oscuros de coronavirus, cisnes negros y rinocerontes grises, según la terminología de Michele M.Wuzker. Ningún directivo o responsable profesional enfermero se hizo eco del mismo ni la prensa especializada del sector dio noticia alguna de ello.

Bien es verdad que desde hace ya demasiados años (décadas en realidad) la representación institucional de la profesión enfermera en nuestro país no pasa por sus mejores momentos, por decirlo de una forma suave, y ha estado dedicada a otros menesteres. Al frente del Consejo General de la Enfermería se encuentra -aún, de manera bastante incomprensible- un siniestro y mediocre personaje que a través de distintos tinglados cobra al parecer cinco sueldos, contrata irregularmente a sus familiares y se dedica a hacer negocios a costa de las más de 300.000 enfermeras colegiadas en España, cuya cuota es incluso superior a la que pagan los médicos a sus respectivos colegios profesionales. En realidad, más allá del insoportable sainete protagonizado por los máximos dirigentes de la institución, se trata de un auténtico esperpento en el que se entremezclan delirios inmobiliarios, oscuras historias de megalomanía, nepotismo, corruptelas varias y presuntos delitos de apropiación indebida, administración desleal y falsedad continuada que vienen siendo investigados desde tiempo atrás, aunque según parece, es una  madeja bastante complicada que no resulta fácil de desenredar.

Pero volvamos a este interesante Informe, elaborado por el Comité sobre el Futuro de la Enfermería 2020-2030 y patrocinado por la Fundación Robert Wood Johnson:

A pesar de las enormes diferencias existentes con los Estados Unidos en lo que se refiere a la estructura del ‘sistema de atención y provisión sanitaria’ (no lo es, en realidad), a la práctica profesional, entorno laboral, contexto social, económico y cultural, etc. con escasas similitudes con los sistemas sanitarios europeos, existen algunas referencias y cuestiones análogas respecto a formación, especialización, condiciones de trabajo, etc. que pudieran ser de aplicación en nuestro ámbito, lo que aconseja conocer la situación y las condiciones en que se halla la profesión enfermera en aquel país.

Según el Informe, en los próximos 10 años la profesión enfermera necesitará un incremento sustancial en el número de profesionales, con una mayor diversificación, y preparación para prestar atención en diferentes entornos sanitarios, para enfrentarse a los efectos duraderos de la COVID-19, para romper con el racismo estructural existente y las causas fundamentales de la mala salud, y para responder a futuras emergencias de salud pública.

Con el fin de mejorar y ampliar el acceso a la atención sanitaria durante la pandemia de COVID-19, muchos estados relajaron o eliminaron algunas de las restricciones sobre el alcance y tipo de atención que las enfermeras pueden prestar de acuerdo a su titulación. El Informe sostiene que en 2022 todos los cambios llevados a cabo en las políticas estatales y federales en respuesta a la pandemia de COVID-19, que autorizaron y permitieron ampliar las capacidades de la práctica profesional de las enfermeras, deberían hacerse permanentes, junto con la posibilidad de teleasistencia, la cobertura de las pólizas de seguros sanitarios y el pago igualitario por los servicios prestados por las enfermeras. Los gobiernos locales, estatales y federales también deberían priorizar la financiación y el despliegue de un mayor número de enfermeras escolares y de salud pública (recordemos la inexistencia de una red de atención primaria).

Las enfermeras representan el colectivo más numeroso del personal de atención a la salud de los Estados Unidos, con casi 4 millones de profesionales en todo el país. Durante la próxima década, las enfermeras se enfrentarán a muchas demandas: cuidar a una población más envejecida, responder a un aumento en los problemas de salud mental, investigar y ayudar a dar forma a la política de atención sanitaria. Para conseguir suficientes profesionales que den respuesta a estas necesidades, Estados Unidos necesita un incrementar sustancialmente el número, cualificación, tipo y distribución de las enfermeras en todas las áreas geográficas, especialidades y entornos de atención, según el Informe. Existe una necesidad particular de enfermeras que posean títulos de licenciatura (o grado) y de doctorado, así como enfermeras en especialidades con escasez significativa, incluidas la salud pública y comunitaria, salud mental, atención primaria, cuidados de larga duración, geriatría, salud escolar y salud maternoinfantil.

Con una autorización plena para la práctica clínica, (permitida actualmente en 23 estados), las enfermeras pueden recetar medicamentos, diagnosticar pacientes (!) y administrar tratamientos sin la presencia de un médico. En estos estados, la calidad de la atención ha mejorado y también lo ha hecho el acceso a la atención primaria, sobre todo a medida que Estados Unidos hace frente a la pandemia en curso y a la escasez de médicos existente. Si bien ha habido un progreso considerable en la autorización del alcance que regula la práctica asistencial, 27 estados aún no permiten una práctica asistencial completa a las enfermeras practicantes (nurse practitioners). El Informe apoya que las autoridades federales puedan reemplazar las leyes estatales más restrictivas, incluidas las referidas al alcance de la práctica asistencial.

En este sentido, Mary Wakefield, profesora visitante en la Universidad de Georgetown y en la Universidad de Texas en Austin, y copresidenta del Comité que redactó el Informe, afirmó: «Este es un momento de transformación para el campo de la enfermería. Si bien la pandemia ha cambiado casi todos los aspectos de la atención sanitaria, los impactos en la enfermería pueden ser los más profundos, ya que la demanda de sus habilidades está en su punto más alto.»

«Quienes elaboran las políticas sanitarias y los líderes del sistema de salud deben aprovechar este momento para fortalecer la educación y capacitación de las enfermeras, integrar la equidad en salud en la práctica de enfermería y proteger su bienestar físico, emocional y mental, para que puedan prestar la mejor atención posible.»

Las enfermeras ya desempeñan un papel importante en el abordaje y tratamiento de las necesidades sociales y de los determinantes sociales de la salud, es decir, los factores no sanitarios que influyen en los resultados en salud, incluido el acceso a la atención sanitaria, las condiciones de trabajo, el entorno físico y comunitario, la estabilidad de la vivienda y el transporte. Los gobiernos y administraciones públicas, las organizaciones de atención médica y de salud pública y los financiadores deben garantizar que las enfermeras tengan los recursos y el apoyo necesario para abordar los determinantes sociales de la salud de una manera más integral, y que los modelos de pago reconozcan el valor de esos servicios y ofrezcan un reembolso adecuado, dice el Informe. Además, para finales de 2021, todas las organizaciones nacionales de enfermería, lideradas por el Tri-Council for Nursing  (una alianza entre la American Association of Colleges of Nursing, American Nurses Association, American Organization for Nursing Leadership, National Council of State Boards of Nursing, y National League for Nursing) y el Consejo de Organizaciones de Enfermería de Salud Pública, deberían haber comenzado a desarrollar una agenda compartida para abordar los determinantes sociales de la salud y lograr la equidad en salud.

«A menudo, las enfermeras son las primeras en verificar si los pacientes tienen suficiente para comer, si pueden pagar sus medicamentos, si necesitan ayuda para vivienda y si tienen acceso adecuado a Internet para las consultas por teleasistencia. Cuando se invierte en enfermeras, más personas y comunidades tendrán la oportunidad de vivir sus vidas de manera más saludable», explica David Williams, también copresidente del Comité, profesor de salud pública y presidente del departamento de ciencias sociales y del comportamiento de la Escuela de Salud Pública de Harvard y profesor del departamento de estudios africanos y afroamericanos de la Universidad de Harvard. Y añade: "Las enfermeras interactúan con todas las facetas de la sociedad, desde la atención sanitaria hasta la educación, la salud pública y todos los niveles del gobierno y de la Administración. Tienen un papel crucial para trazar el curso de nuestro país para una buena salud y bienestar para todos".

El Informe identifica una serie de prioridades para satisfacer las necesidades de la población estadounidense y la profesión de enfermería para la próxima década (algunas de las cuales -como queda dicho- podrían ser también aquí de aplicación):

Fortalecimiento de la formación de la enfermería: Las futuras enfermeras deben estar listas para abordar los determinantes sociales de la salud y promover la equidad en salud, independientemente de su nivel de formación y su entorno de trabajo. Históricamente, los programas de educación de enfermería han enfatizado la capacitación para la atención hospitalaria, en lugar de los entornos comunitarios, escuelas, lugares de trabajo y atención sanitaria en los domicilios. Las escuelas de enfermería deben incrementar los cursos y las experiencias de aprendizaje en estos entornos comunitarios, en la atención primaria y en centros de salud cualificados federalmente, las clínicas de salud rurales y los centros de salud indígena (Indian Health Service sites). La educación en enfermería también debe preparar a los estudiantes para adaptarse a las nuevas tecnologías, particularmente la telesalud y las aplicaciones del big data. 

Promover la diversidad, la inclusión y la equidad en la educación de enfermería y en la formación continuada de los profesionales: Actualmente, los profesores de los programas de enfermería son abrumadoramente mujeres blancas. Los estudiantes y profesores de enfermería no solo deben reflejar la diversidad de la población de los Estados Unidos, sino que también deben ayudar a desmontar el racismo estructural que prevalece en la educación y en la formación continuada. Las escuelas de enfermería deben mejorar el reclutamiento, la contratación y el avance de profesorado diverso y con experiencia en determinantes sociales de la salud; apoyar a los líderes de enfermería en tutorizar y patrocinar enfermeras de comunidades subrepresentadas; identificar a estudiantes que pueden necesitar ayuda financiera al principio del proceso de reclutamiento y admisión. Los programas de educación en enfermería también deben extender el aprendizaje a distancia y establecer asociaciones con colegios comunitarios.

Invertir en enfermeras escolares y de salud pública: Para algunos estudiantes, una enfermera escolar puede ser el único profesional de la salud que vean regularmente. Sin embargo, alrededor del 25 por ciento de las escuelas no emplean a enfermeras escolares, y la enfermería escolar sigue contando con fondos insuficientes, especialmente en las escuelas que atienden a niños de hogares de bajos ingresos. El Informe sostiene que los gobiernos locales y estatales deberían asignar más fondos en general para la enfermería escolar, o identificar otras fuentes de ingresos para ello.

Proteger la salud y el bienestar de las enfermeras: Según el Informe, la COVID-19 y los incidentes de odio y discriminación, particularmente contra enfermeras de ascendencia asiática, intensificaron aún más el agotamiento de las enfermeras y les hicieron sentirse desprotegidas. Las empresas empleadoras deben priorizar la mejora del bienestar de las enfermeras, responsabilizándose del liderazgo para llevar a cabo los cambios necesarios en la cultura corporativa, el entorno y las políticas del lugar de trabajo. [En resumen, “cuidar a los que cuidan”]. De hecho, en la medida en que se espera que más enfermeras aborden los problemas de salud y justicia social, tendrán que asumir un trabajo más exigente emocionalmente, y los empleadores deben proporcionar espacio y apoyo adecuados. Además, las enfermeras de los grupos subrepresentados informan de que deben hacer frente a un “impuesto a la diversidad”, ya que se les pide que participen en comités de diversidad e inclusión y colaboren en otras actividades que no están compensadas ni reconocidas ni remuneradas. Estas demandas pueden llevar al agotamiento y la frustración. Las iniciativas sobre equidad y antirracismo no deben tratarse como separadas de las actividades y responsabilidades cotidianas, sino integradas en todos los aspectos de la enfermería.

Preparación de enfermeras para desastres y respuesta a emergencias de salud pública: Las enfermeras han respondido de manera fehaciente y segura ante cualquier emergencia de salud pública, incluida la actual pandemia de COVID-19, desastres climáticos o las consecuencias de la violencia armada. Sin embargo, se necesitan reformas fundamentales en la educación, la práctica y la política de enfermería para que las enfermeras puedan proteger y cuidar mejor a las poblaciones en recuperación. Los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC) deberían financiar un ‘Centro Nacional de Enfermería de Desastres y Respuesta a Emergencias de Salud Pública’, junto con centros regionales, para proporcionar formación y educación específica, capacitación y desarrollo profesional relevante. Los exámenes de grado también deben ampliar sus contenidos para cubrir las responsabilidades de las enfermeras en la respuesta a desastres y emergencias de salud pública.

Aumentar el número de enfermeras formadas con doctorado: Son necesarias más enfermeras preparadas y con doctorado para realizar investigaciones y trabajar como profesoras para educar y formar a la próxima generación de enfermeras. Además, tener más enfermeras preparadas a nivel de doctorado que se centren en la conexión entre los determinantes sociales de la salud, las desigualdades en salud y la equidad en salud ayudará a construir una base de conocimientos para que otras enfermeras lo lleven a la práctica.

A raíz del Informe Víctor Dzau, presidente de la Academia Nacional de Medicina, declaró: «Confío en que la comunidad enfermera y otros importantes agentes y grupo de interés utilizarán las recomendaciones del mismo para liberar el poder de las enfermeras y marcar el comienzo de una nueva era de equidad y bienestar en salud.»

Y concluyó: «Las enfermeras son poderosas en número y en voz, y el mundo necesita, más que nunca, su firmeza y dedicación. La pandemia nos ha enseñado que las organizaciones de atención sanitaria serán más fuertes cuando los conocimientos, habilidades y la contribución de las enfermeras sean valorados y apreciados, y cuando las enfermeras reciban las herramientas, los recursos y el apoyo institucional para hacer su trabajo de la mejor manera posible…»

Veremos...

Certezas desconocidas (y II)

IIlustración: Michael Hogue (Dallas Morning News)

«When surprise occurs, such as when the economy enters an unexpected recession or a conflict begins seemingly out the blue, the natural reaction is to immediately ask who made the “obvious” mistake. It is much easier to believe that our leaders are incompetent than to accept the less pleasant reality that ours is a world where uncertainty and surprise are the norm, not the exception.»

«Cuando se produce una sorpresa, como cuando la economía entra en una recesión inesperada o cuando un conflicto comienza aparentemente de la nada, la reacción natural es preguntar inmediatamente quién cometió el error "obvio". Es mucho más fácil creer que nuestros líderes o gobernantes son incompetentes que aceptar la realidad menos agradable de que el nuestro es un mundo donde la incertidumbre y la sorpresa son la norma, no la excepción.»

Donald H. Rumsfeld

El mandato de Donald Rumsfeld como Secretario de Estado de Defensa y jefe del Pentágono fue especialmente polémico y controvertido, no sólo por su actitud cínica y arrogante, por sus formas agresivas y autoritarias, o por sus siempre difíciles relaciones con la prensa y los medios de comunicación, sino -sobre todo- por haber pretendido encubrir y justificar de manera inadmisible numerosos casos de abuso y tortura de prisioneros encarcelados en la prisión de Abu Ghraib en Iraq, a principios de 2003.

En noviembre de 2006 Rumsfeld, que para entonces había perdido sus apoyos políticos, y "simbolizaba no sólo el fracaso de la guerra, sino también la arrogancia y la ausencia de responsabilidades", fue destituido de su cargo (“El halcón derribado”) tras las derrota del partido republicano en las elecciones legislativas del 7 de noviembre. Además, una veintena de asociaciones de derechos humanos demandaron a Rumsfeld y otros cargos estadounidenses en el Tribunal Supremo alemán de Karlsruhe por crímenes de guerra.

En 2011, ya retirado, publicó una autobiografía titulada precisamente Known and Unknown: A Memoir.

 Como explicábamos en la anterior entrada, a lo largo de su dilatada carrera, este conspicuo político y singular directivo empresarial recopiló un buen número de sentencias y aforismos, tanto propios como ajenos, sobre estrategia, gestión empresarial y liderazgo, que publicó en el libro Rumsfeld's Rules: Leadership Lessons in Business, Politics, War, and Life, (2013). En conjunto, constituyen una buena muestra de pragmatismo y determinación utilitarista que en ocasiones transmite una cierta sensación de cinismo inteligente, para su aplicación práctica en las tareas directivas empresariales o de gobierno. (En este sentido, no deja de ser curioso e instructivo comprobar hasta qué punto el propio Rumsfeld -al menos en su vida pública- hizo caso omiso de sus consejos y recomendaciones, dando muestras de una enorme hipocresía política, de acuerdo con el conocido dicho popular: “haz lo que yo digo, no lo que yo hago…”).

Hemos seleccionado aquí algunas de esas frases que -por unas u otras razones- nos han parecido llamativas o reseñables y, en todo caso, dignas de conocimiento y consideración, en la medida en que puedan mover al pensamiento y a la reflexión para (después) poder actuar en el contexto de cualquier organización:

«Leadership is by consent, not command. A leader must persuade.»

- «El liderazgo se ejerce por consentimiento, no por mandato. Un/a líder debe convencer.»

· «People can be divided into three groups: those who make things happen, those who watch things happen, and those who wonder what happened.» (John W. Newbern).

- «Las personas se pueden dividir en tres grupos: las que hacen que las cosas sucedan, las que ven cómo suceden las cosas y las que se preguntan qué pasó.»

· «There is nothing more difficult to take in hand, more perilous to conduct, or more uncertain in its success, than to take the lead in the introduction of a new order of things.» (Niccolo Machiavelli).

- «No hay nada más difícil de lo que hacerse cargo, más peligroso de conducir o más incierto en su éxito que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas.»

· «Nothing will ever be attempted if all possible objections must be first overcome.»

- «Nunca se intentará nada si primero deben superarse todas las posibles objeciones.»

· «The most successful organizations create an environment that is hospitable to risk-taking, innovation, and creativity.»

- «Las organizaciones más exitosas crean un entorno propicio para asumir riesgos, para la innovación y la creatividad.»

· «The success of an organization will depend on the people you surround yourself with.»

- «El éxito de una organización dependerá de las personas de las que se rodee.»

· «Learn to say “I don’t know.” If used when appropriate, it will be often.»

- «Aprenda a decir: "No lo sé". Si lo usa cuando sea apropiado, lo hará frecuentemente.»

· «Over the years I’ve come to be wary of using the words always and never. They are two of the more dangerous words in the English language.»

- «A lo largo de los años he llegado a ser muy cauteloso con el uso de las palabras siempre y nunca. Son dos de las palabras más peligrosas del idioma inglés.» [Vale para cualquier idioma]

· «Don’t think of yourself as indispensable or infallible. As Charles de Gaulle said, the cemeteries of the world are full of indispensable men.»

- «No piense en sí mismo como indispensable o infalible. Como dijo Charles de Gaulle, los cementerios del mundo están llenos de hombres indispensables.»

· «Remember where you came from.»

- «Recuerde de dónde viene.»

· «You will launch many projects, but have time to finish only a few. So think, plan, develop, launch and tap good people to be responsible. Give them authority and hold them accountable. Trying to do too much yourself creates a bottleneck.»

- «Pondrá en marcha muchos proyectos, pero sólo tendrá tiempo para terminar unos pocos. Así que piense, planifique, desarrolle, inícielo y elija a gente buena para que sean responsables. Deles autoridad y que sean responsables. Si trata de hacer demasiado usted mismo, creará ‘cuellos de botella’.»

· «Strive to make proposed solutions as self-executing as possible. As the degree of discretion increases, so too does bureaucracy, delay, and expense.»

- «Esfuércese para que las soluciones propuestas sean lo más ‘autoejecutables’ posible. A medida que aumenta el grado de discrecionalidad, también lo hacen la burocracia, el retraso y los gastos.»

· «If in doubt, don’t.»

- «Si tiene dudas, no lo haga.»

· «If still in doubt, do what’s right.»

- «Si aún tiene dudas, haga lo correcto.»

· «The way to do well is to do well.» 

- «La forma de hacerlo bien es hacerlo bien.»

· «Be precise. A lack of precision is dangerous when the margin of error is small.»

- «Sea preciso/a. La falta de precisión es peligrosa cuando el margen de error es pequeño.»

· «Every day is filled with numerous opportunities for serious error. Enjoy it.»

- «Todos los días están llenos de numerosas oportunidades para cometer errores graves. Disfrútelos.»

· «Be yourself. Follow your instincts. Success depends, at least in part, on the ability to ‘carry it off’.»

- «Sé tú mismo/a. Siga sus instintos. El éxito depende, al menos en parte, de la capacidad de ‘manejarlo’.»

· «First law of holes: If you get in one, stop digging.» (Anonymous).

- «Primera ley de los hoyos: Si cae en uno, deje de cavar.»

· «Think ahead. Don’t let day-to-day operations drive out planning.»

- «Piense en el futuro. No permita que el día a día le impida planificar.»

· «Plan backwards as well as forward. Set objectives and trace back to see how to achieve them. You may find that no path can get you there. Plan forward to see where your steps will take you, which may not be clear or intuitive.»

- «Planifique hacia atrás y hacia adelante. Establezca objetivos y persígalos para ver cómo lograrlos. Podría encontrarse con que ningún camino puede conducirle hasta allí. Planifique hacia adelante para ver hacia dónde le llevarán sus pasos, lo que puede no estar claro o ser intuitivo.»

· «Amidst all the clutter, beyond all the obstacles, aside from all the static, are the goals set. Put your head down, do the best job possible, let the flak pass, and work towards those goals.»

- «En medio de todo el desorden, más allá de todos los obstáculos, aparte de cualquier interrupción, están las metas establecidas. Baje la cabeza, haga el mejor trabajo posible, deje pasar la andanada y trabaje hacia esos objetivos.»

· «That’s what makes leadership so difficult and truly outstanding leaders so rare. Tough decisions involve weighing not just benefits and risks, but also competing principles and sometimes even conflicting rules.»

- «Eso es lo que hace que el liderazgo sea tan difícil y que los líderes verdaderamente destacados sean tan raros. Las decisiones difíciles implican sopesar no solo los riesgos y los beneficios, sino también los principios en competencia y, a veces incluso las reglas en conflicto.»

· «Indeed, there are times when the received wisdom and prevailing ways of doing things must be challenged and the rulebook thrown out altogether.»

- «De hecho, hay momentos en que la sabiduría recibida y la forma en que habitualmente se hacen las cosas deben ser desechadas y las reglas deben descartarse por completo.»

· «There are only three responses to questions from the press: “I know and will tell you”; “I know and I can’t tell you”; and “I don’t know.” (Dan Rather)»

- «Solo hay tres respuestas posibles a las preguntas de la prensa: “Lo sé y se lo diré”; “Lo sé y no puedo decírselo”; y “No lo sé”.»

· «With the press there is no “off the record.»

- «Con la prensa no hay "off the record".»

· «If you are not criticized, you may not be doing much.»

- «Si no le critican, es posible que no esté haciendo demasiado.»

· «Beware when any idea is promoted primarily because it is “bold, exciting, innovative, and new”. There are many ideas that are “bold, exciting, innovative and new”, but also foolish.»

- «Tenga cuidado con cualquier idea que se promociona principalmente porque es "nueva, innovadora, emocionante y valiente". Hay muchas ideas que son "nuevas, innovadoras, emocionantes y valientes", pero también insensatas.»

· «Develop a few key themes and stick to them. It works. Repetition is necessary. “Quality.” “Customers.” “Innovation.” “Service.” -whatever!»

- «Desarrolle unos pocos temas clave y apéguese a ellos. Funciona. La repetición es necesaria. "Calidad." "Clientes." "Innovación." "Servicio." ¡lo que sea!»

· «Simply because a problem is shown to exist doesn’t necessarily follow that there is a solution.»

- «Simplemente porque se demuestre que existe un problema no necesariamente se sigue que exista una solución.»

· «For every human problem there is a solution that is simple, neat and wrong.» (H.L. Mencken).

- «Para cada problema humano hay una solución que es sencilla, limpia… y equivocada.»

· «If a problem has no solution, it may not be a problem, but a fact, not to be solved, but to be coped with over time.» (Simon Perez).

- «Si un problema no tiene solución, puede que no sea un problema, sino un hecho, no para ser resuelto, sino para afrontarlo con el tiempo.»

· «The art of listening is indispensable for the right use of the mind. It is also the most gracious, the most open and the most generous of human habits.» (Attributed to R. Barr, St. John’s College, Annapolis, MD).

- «El arte de escuchar es indispensable para el uso correcto de la mente. También es el más amable, el más abierto y el más generoso de los hábitos humanos.

· «Whatever your position, reach out to those who know more than you do, and have been around longer than you have. Find those people. Listen carefully. And learn. »

- «Cualquiera que sea su posición, comuníquese con aquellos que saben más que usted y que llevan más tiempo que usted. Encuentre a esas personas. Escuche atentamente. Y aprenda.»

· «Visit with your predecessors from previous Administrations. They know the ropes and can help you see around some corners. Try to make original mistakes, rather than needlessly repeating theirs.»

- «Hable con sus predecesores de anteriores administraciones [o equipos]. ‘Conocen las cuerdas’ y pueden ayudarle a ver algunas esquinas. Trate de cometer errores originales, en vez de repetir innecesariamente los suyos.»

· «Don’t speak ill of your predecessors or successors. You didn’t walk in their shoes.»

- «No hable mal de sus predecesores o sucesores. No caminó en sus zapatos.»

· «Don’t “over control” like a novice pilot. Stay loose enough from the flow that you can observe, calibrate and refin.»

- «No "sobrecontrole" como un piloto novato. Manténgase lo suficientemente separado del ‘flujo’, de manera que pueda observar, calibrar y ‘refinar’.»

· «Don’t necessarily avoid sharp edges. Occasionally they are necessary to leadership.»

- «No hay que evitar necesariamente los ‘bordes afilados’. Ocasionalmente son necesarios para el liderazgo.»

· «If you try to please everybody, somebody’s not going to like it.»

- «Si trata de complacer a todo el mundo, a alguien no le gustará.» [En realidad no es sino una versión del refrán popular: “No sabrá gobernar el que a todos quiera contentar”]

· «If you think you have things under control, you’re not going fast enough.» (Mario Andretti, racecar driver).

- «Si cree que tiene las cosas bajo control, es que no va lo suficientemente rápido»

Para concluir, dos últimas perlas:

· «The absence of evidence is not necessarily evidence of absence; nor is it evidence of presence.»

- «La ausencia de pruebas no es necesariamente prueba de su ausencia; ni es prueba de su existencia.» 

· «All generalizations are false. Including this one.»

- «Todas las generalizaciones son falsas. Incluida ésta.»

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Certezas desconocidas (I)

   

En una rueda de prensa celebrada el 12 de febrero de 2002 en la sede de la OTAN en Bruselas, Donald Rumsfeld, entonces controvertido y polémico Secretario de Defensa de EE.UU. en la administración del Presidente George W. Bush, demostró su habilidad para hacer juegos de palabras ingeniosos con cierto contenido concreto, para desviar la atención y sortear las (casi siempre incómodas) preguntas de los periodistas. Aquella comparecencia se hizo tan famosa que sus declaraciones han sido posteriormente objeto de burla, siendo tachadas de crípticas, absurdas, incoherentes o, directamente como incomprensibles. (La aseguradora británica Aviva llegó a elaborar una lista de frases sin sentido pronunciadas por distintos personajes públicos tras realizar una encuesta sobre el tema a través de Internet, en la que participaron 4.000 personas y que curiosamente encabezaba Bush). Sin embargo, las mismas palabras han servido también para alimentar un buen número de trabajos académicos de policy analysis sobre la toma de decisiones en el ámbito de las políticas públicas. Otros autores han ido más allá, sugiriendo incluso que las palabras de Rumsfeld tenían un interesante trasfondo epistemológico (!) al plantear los límites del conocimiento práctico. En realidad, es bastante probable que su objetivo no fuera otro que ocultar deliberadamente decisiones políticas basadas en criterios éticos más que dudosos...

En 2013 el director Errol Morris presentó en la Mostra de Venecia el docu­mental ‘Donald Rumsfeld: certezas desconocidas’ (The Unknown Known) en el que Rumsfeld habla sobre su carrera política en Washington D.C., desde sus inicios en los años 60 como congresista del partido republicano hasta la invasión de Iraq en 2003 tras el 11S y la posterior guerra en Afganistán. La película permitió entender mejor el contenido exacto de aquella declaración. Como muchas otras en aquellos años, la rueda de prensa giraba en torno a la existencia o no de pruebas concretas que pudieran justificar una guerra contra Sadam Hussein en territorio iraquí:  

 PERIODISTA: ¿Existen pruebas de que Irak ha intentado o pretende suminis­trar armas de destrucción masiva a terroristas?

 RUMSFELD: «Las informaciones que dicen que algo no ha pasado siempre me resultan interesantes. Hay cosas que sabemos que sabemos (certezas conocidas) [known knowns]. También hay cosas desconocidas conocidas, es decir que sabemos que hay algunas cosas que no sabemos (incertidumbres conocidas) [known unknowns]. Pero también hay cosas desconocidas que desconocemos, las que no sabemos que no sabemos (incertidumbres desconocidas) [unknown unknowns]».

 PERIODISTA: Solo quiero saber si usted tiene alguna prueba. Porque así podríamos pasar de la fe a algo que estaría basado en pruebas.

 RUMSFELD: Ya…

En estas palabras parece haber un intento de responder a un dilema habitual en política: cuál debe ser el grado de conocimiento que un político (o un directivo de cualquier organización) necesita para tomar una decisión (política) con un mínimo de certeza y de legitimidad (incluso de decencia política, cabría añadir). Tras décadas de experiencia, Rumsfeld sabía con seguridad que a lo largo de su dilatada carrera había tomado innumerables decisiones con información incompleta. En este caso la cuestión era saber qué grado racional de evidencias eran necesarias para justificar una decisión como ir a una guerra. (Como sabemos, se inició con la invasión de Irak apenas un año más tarde, tras la bochornosa “Cumbre de las Azores” del 16 de marzo de 2003, en la que se justificó y argumentó –sin pruebas– la existencia de armas de destrucción masiva en aquél país).

Cabe añadir y señalar que la respuesta de Rumsfeld parece deliberadamente esquiva e incompleta porque, como advierte el periodista, entre las opciones que el político había dado como posibles para enfrentar los distintos escenarios de racionalidad informativa que pueden darse a la hora de tomar decisiones, faltaba por hacer explícita una última opción que no se menciona en este aparente juego de palabras, a saber, si sería posible justificar una acción política a partir de “certezas desconocidas” [unknown knowns]. Las certezas desconocidas serían las cosas que creemos saber, pero que resulta que desconocíamos. Es decir, cosas que puede que uno sepa, pero desconoce que las sabe… (Hay que decir que en sus memorias, publicadas en 2011, y significativamente tituladas Known and Unknown, no se “olvida” sin embargo de citar la última posibilidad).

Por resumir, en su intervención inicial Donald Rumsfeld distinguía tres ‘estados epistemológicos’: el conocimiento del conocimiento (conocido conocido); el desconocimiento del conocimiento (desconocido conocido) y el desconocimiento del desconocimiento (desconocido desconocido). O sea, en torno a un problema existen cosas que sabemos que sabemos (conocido conocido) de forma que toda pregunta concreta tiene una respuesta exacta. Si formulamos una pregunta y no hay respuesta o es imprecisa, estamos ante un desconocido conocido, cosas que sabemos que no sabemos. Finalmente, existen problemas que ni siquiera imaginamos, por lo que no podemos formular preguntas, el desconocido desconocido o cosas que no sabemos que no sabemos. No se citó entonces un ‘cuarto estado epistemológico’, el conocimiento del desconocimiento, es decir, el conocido desconocido o cosas que no sabemos que sabemos.

A Rumsfeld le preocupaban los hechos desconocidos conocidos, pero aún más los desconocidos desconocidos en cuestiones de seguridad, aquellas situaciones que por bloqueo mental o por inexperiencia no imaginamos y es como si no existieran. (Así, para la CIA, el 11S era un desconocido conocido: no se trataba de una posibilidad que nunca antes no se hubiera planteado. Para Rumsfeld, era un desconocido desconocido: una hipótesis que jamás nadie se había planteado).

COSAS QUE SABEMOS QUE SABEMOS……………. Certezas conocidas

COSAS QUE SABEMOS QUE NO SABEMOS.………. Certezas desconocidas

COSAS QUE NO SABEMOS QUE SABEMOS……….. Incertidumbres conocidas

COSAS QUE NO SABEMOS QUE NO SABEMOS…... Incertidumbres desconocidas

                                                                                                         El marco Knowns and Unknowns

Lo conocido y lo desconocido deben tratarse de formas muy diferente. Esta categorización en un marco de análisis (marco Knowns and Unkowns) es una herramienta muy útil para sacar a la luz lo que sabemos y no sabemos sobre un problema determinado. Ello supone que debemos adaptar nuestros métodos al tipo y nivel de conocimiento disponible (incluida nuestra falta de conocimiento, que también es conocimiento, si somos conscientes de ello).

En este sentido, el marco puede ayudarnos a comprender nuestro enfoque del conocimiento y de la investigación: ¿Qué sabemos en este momento (certezas o conocimientos conocidos)? ¿Somos conscientes de lo que no estamos explorando (incertidumbres o incógnitas desconocidas)? ¿Qué pasa con los prejuicios y las decisiones inconscientes (certezas o conocimientos desconocidos)? ¿Somos conscientes de nuestras suposiciones (incertidumbres o desconocidas conocidas)?

Para abordar situaciones y escenarios Known Knowns (certezas conocidas) podemos trabajar de manera inductiva, utilizando analogías o pensamiento lateral, usar los hechos para aprender cosas nuevas. Igualmente, en los casos Known Unknowns (incertidumbres conocidas) podemos construir hipótesis, intentar probarlas, realizar iteraciones, medir y repetir procesos… En cambio, si estamos trabajando con incógnitas en escenarios Unknown Knowns (certezas desconocidas), para sacar a la luz alguna de esas incógnitas se pueden emplear técnicas exploratorias, como brainstorming y otras de tipo grupal. Y finalmente, también para enfrentar un problema del tipo Unknown Unknowns (incertidumbres desconocidas) es necesario explorarlo con la mente abierta. En la investigación de usuarios y la investigación de diseño, las entrevistas que a menudo se realizan en las etapas formativas iniciales de un proyecto pueden revelar estas incógnitas.

 De todo ello pueden derivarse interesantes consecuencias prácticas para la planificación y la teoría de la decisión. Según Thomas Schelling, «en la planificación existe una tendencia a confundir lo poco conocido con lo improbable. Toda contingencia que no nos hayamos planteado seriamente nos parecerá extraña; lo que parece extraño se considera improbable; y las cosas improbables no hace falta planteárselas seriamente». Véase a este respecto el análisis de su teoría del conflicto…

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En la vida civil y en el mundo de los negocios Donald Rumsfeld desempeñó varios cargos importantes en empresas del sector farmacéutico. Entre 1977 y 1985 ocupó el puesto de director ejecutivo, presidente y luego presidente de GD Searle & Company, compañía farmacéutica mundial con sede en Skokie, Illinois. Durante su mandato en Searle, Rumsfeld lideró el cambio financiero de la compañía, siendo reconocido como CEO destacado en la Industria Farmacéutica por Wall Street Transcript (1980) y Financial World (1981).

Entre 1990 y 1993 fue también presidente y director ejecutivo de General Instrument Corporation, empresa líder en tecnologías de transmisión, distribución y control de acceso de banda ancha para aplicaciones de transmisión por cable, satélite y terrestre, fue pionera en el desarrollo de la primera tecnología de televisión de alta definición totalmente digital.

Desde enero de 1997 hasta que asumió el cargo de Secretario de Defensa en enero de 2001, Rumsfeld ocupó el puesto de presidente de Gilead Sciences, Inc., el laboratorio que desarrolló Tamiflu (Oseltamivir), utilizado en el tratamiento de la gripe aviar. Las participaciones de Rumsfeld en la empresa crecieron significativamente cuando la gripe aviar se convirtió en un tema de preocupación durante su último mandato como Secretario de Defensa. Siguiendo la práctica habitual Rumsfeld se abstuvo de cualquier decisión que involucrara a Gilead y se dirigió a la asesoría legal del Pentágono solicitando instrucciones para conocer en qué podría y no podría participar si hubiera una pandemia de gripe aviar y el Pentágono tuviera que responder.

Las reglas de Rumsfeld

Como CEO de dos compañías Fortune 500, Rumsfeld llegó a ser nombrado como uno de los diez directores ejecutivos más duros de Estados Unidos por la revista Fortune. Durante su carrera como uno de los ejecutivos más reconocidos y controvertidos, Donald Rumsfeld recopiló cientos de frases y observaciones agudas, elocuentes y a menudo divertidas y humorísticas sobre la vida y el liderazgo. Cuando el presidente Gerald Ford ordenó que la lista de aforismos sobre gestión se distribuyera a su personal, la colección se conoció como las Reglas de Rumsfeld. En las décadas posteriores, estas reglas (consideradas neutrales y apartidistas), han divertido e ilustrado a presidentes, funcionarios extranjeros, diplomáticos, miembros del Congreso y líderes empresariales. Algunos los han calificado como “una guía de supervivencia en Washington”. Con un estilo contundente e ingenioso, en 2013 Rumsfeld seleccionó algunas de sus Reglas más importantes sobre liderazgo, gestión y estrategia, comentándolas e incorporando nuevas experiencias y anécdotas que publicó con el título Rumsfeld's Rules: Leadership Lessons in Business, Politics, War, and Life, promocionado como un libro “para aspirantes a políticos e industriales, graduados universitarios, profesores y líderes empresariales”...

(Continuará)

Incertidumbre, complejidad y cisnes negros...

          El volcán Eyjafjallajökull, en Islandia. Foto: AP

«Es fácil ser más listo cuando todo ha pasado.»

Hans Magnus Enzensberger

«La perplejidad no es tan sólo un signo de los tiempos que vivimos, sino también, y en cualquier tiempo, un acicate insustituible de la reflexión filosófica.”

Javier Muguerza

Nos ha tocado vivir en una época de enorme y creciente complejidad e incertidumbre. Hace unos meses, el periodista Andrea Rizzi afirmaba en una breve columna del diario EL PAÍS: «El mundo es crecientemente complejo. Las interconexiones espoleadas por la globalización y el descomunal avance tecnológico crean una realidad de una complejidad nunca vista antes. Cabe sospechar que las soluciones se hallan en el conocimiento más que en el sentimiento; en la interlocución más que la confrontación; en las herramientas de precisión más que en el hacha.»

Sin embargo, simultáneamente, y de manera un tanto paradójica, son tiempos hiperconectados en que –debido al permanente y excesivo ruido mediático, a la constante, omnipresente y casi ineludible intromisión de las redes sociales en nuestra vida diaria-, la comunicación política pierde complejidad y profundidad analítica: “…hay un prolongado proceso de simplificación del discurso político, que banaliza problemas complejos”.

Basta mirar a nuestro alrededor para darnos cuenta de que la vida está llena de acontecimientos y fenómenos complejos en los que el azar desempeña un papel (muy) relevante:

En abril de 2010 la repentina erupción del volcán Eyjafjallajökull, en Islandia, obligó al cierre del espacio aéreo del 14 al 20 de abril sobre la mayor parte del norte de Europa, provocando la suspensión de miles de vuelos comerciales y afectando aproximadamente a 10 millones de pasajeros.

Recuerdo que, en uno de aquellos días, desde una emisora de radio entrevistaban a un catedrático de navegación aérea y le preguntaron con preocupación sobre cuál iba a ser la previsible evolución de este fenómeno. La sorprendente respuesta de este “experto” me pareció como una gran metáfora sobre nuestra época, todo un ejemplo de humildad, de posibilismo y de reconocimiento a la imprevisibilidad e incertidumbre que nos rodea:

P.    «¿Qué va a suceder en los próximos días?»

R.   «Mire, el que más sabe de esto, no lo tiene claro…» (!!)

Hace algunos años, a partir de 2007, el ensayista libanés Nassim Nicholas Taleb formuló y desarrolló la llamada teoría del cisne negro con la que describía aquellos sucesos fortuitos e inesperados (para el observador), con gran impacto y que, una vez ocurridos, se racionalizan retrospectivamente (haciendo que parezcan predecibles o explicables, y dando la impresión de que se esperaba que ocurrieran).

Un suceso del tipo CISNE NEGRO presenta, por tanto, los tres atributos siguientes:

En primer lugar, se trata de un caso atípico y raro, que se encuentra fuera del ámbito de las expectativas regulares porque no hay nada en el pasado que pueda apuntar de manera convincente a su posibilidad.

En segundo lugar, conlleva un impacto extremo, con repercusiones de toda índole.

En tercer lugar, a pesar de su condición de rareza, la naturaleza humana nos hace inventar explicaciones del mismo a posteriori, una vez ocurrido, por lo que es (parece) explicable y predecible.

Estas serían pues, sus características: rareza, impacto extremo y predictibilidad retrospectiva (aunque no prospectiva). Una pequeña cantidad de Cisnes Negros explicaría casi todo en nuestro mundo, desde el éxito de las ideas y las religiones, a la dinámica de los acontecimientos políticos históricos y hasta numerosos aspectos de nuestra vida personal.

Según todo esto, y como señalaba hace poco Joaquín Estefanía, parece evidente que la actual pandemia por el coronavirus COVID-19, [aquí una excelente página con un tablero interactivo de la universidad Johns Hopkins], es como “una tormenta en medio de un cielo estrellado y sin nubarrones que desencadena un huracán”, otro cisne negro, uno de los acontecimientos más disruptivos de 2020 en este acelerado tiempo de la incertidumbre.

Nos movemos a tientas en un territorio inexplorado, y casi olvidamos una de las principales características de los cisnes negros, a saber: que «la ausencia de evidencia no implica evidencia de ausencia...»

Es bien conocido cómo empezó todo, pero aún están por ver el impacto final, las connotaciones y las consecuencias últimas de todo tipo -sociales, políticas y económicas- de esta crisis sanitaria excepcional, que nos recuerda dolorosamente nuestra humana condición de vulnerabilidad. Al mismo tiempo demuestra cómo ante la adversidad todos somos iguales y nos obliga a la ineludible necesidad de actuar cívica y solidariamente...

Una vez declarado el estado de alarma por el Gobierno, procede actuar con rigor, sensatez, prudencia y buen juicio, siguiendo los principios que siempre han orientado la actuación del Ministerio de Sanidad, que con frecuencia ha venido recordando su titular:

1.    Decisiones técnicas, basadas en la mejor evidencia científica disponible.

2.    Seguimiento continuado de la evolución del brote epidémico.

3.    Coordinación con las autoridades sanitarias, tanto a nivel nacional, con las comunidades autónomas, como con las autoridades internacionales (OMS, Comisión Europea, etc.).

4.    Transparencia e información, sin alarmismos injustificados.

 En la página Web del Ministerio puede encontrarse información actualizada, contrastada y fiable sobre este brote epidémico.

 .

Terminamos como empezamos, con un artículo del periodista Andrea Rizzi publicado hace unos días, (Pusilanimidad y magnanimidad en los tiempos del cólera. EL PAÍS, 14 de marzo de 2020), en el que nos recuerda que «en las aguas procelosas de la incertidumbre y la angustia, es útil volver la mirada hacia las estrellas más brillantes…» Citando a Dante reconoce que ante esta situación habrá personas que tendrán una actitud magnánima y otras que serán infames… «Tendremos ciudadanos y gobernantes magnánimos; los tendremos infames. Ojalá muchos pusilánimes se decanten del lado correcto: ellos decidirán la mayoría.» 

Y efectivamente, la crisis viene a demostrarnos a diario que sigue habiendo mucho catastrofismo en agoreros, profetas del apocalipsis y visionarios a posteriori que, al tiempo que incurren en la autopropaganda, contribuyen únicamente a sembrar dudas, generar desconfianza, extender el miedo y la incertidumbre, confirmando la cita de Enzensberger que encabeza este post.

Mientras tanto, el NEJM (New England Journal of Medicine) permite el acceso libre a los artículos relacionados con el coronavirus (COVID-19).
También Elsevier da acceso completo a su contenido sobre COVID-19 para acelerar la lucha contra la pandemia.

Veremos...

Capital humano

«Ni todo está dicho, ni todo está por decir. Todo está dicho a medias.»

Eugenio D’Ors

«Los clientes no son lo primero. Lo primero son los empleados. Si cuidas de tus empleados, ellos cuidarán de tus clientes.»

Richard Branson

En general, el debate en torno a los y las profesionales de la salud (en lo referente a la planificación, formación, número, necesidades, demanda, cualificación, regulación, etc.) suele moverse en medio de excesivas simplificaciones que, en la mayoría de los casos, no se corresponden con la realidad. Como señala el conocido informe Right Jobs, Right Skills, Right Places, publicado en 2016 por la OCDE, los y las profesionales sanitarios/as constituyen la piedra angular de los sistemas de salud, desempeñando un papel central en la prestación de servicios y cuidados a la población y en la mejora de los resultados en salud. Los y las profesionales, empleados/as y trabajadores/as de las organizaciones sanitarias conforman y constituyen el capital humano, el principal activo y el corazón del sistema; son ellos/ellas quienes hacen posible la base cultural de unas organizaciones complejas, basadas en el conocimiento, que deben crecer mediante la innovación y el aprendizaje continuo.

El informe citado, con un título bastante significativo, (empleos, competencias y lugares adecuados), describe una serie de orientaciones estratégicas generales para el diseño y elaboración de políticas sobre personal sanitario, con el propósito de lograr el objetivo de tener el número y la combinación adecuada de personas proveedoras de atención sanitaria, con las competencias y aptitudes adecuadas, proporcionando servicios en los lugares adecuados, para responder mejor a las siempre cambiantes necesidades de salud de la población. Incide, además, en la necesidad de rediseñar los programas iniciales de educación y formación y el desarrollo profesional continuo.

En este sentido, a pesar del renovado interés por la responsabilidad en el autocuidado y el creciente papel de la e-health y la m-health, los trabajadores sanitarios siguen siendo –de forma abrumadora– quienes de forma directa prestan servicios de salud a la población. La demanda y el suministro de trabajadores/as sanitarios/as han aumentado con el tiempo en todos los países de la OCDE, y los puestos de trabajo en el sector sanitario y social representaban en 2014 a más del 10 por ciento del empleo total en la mayoría de los países de la OCDE.

Una gran parte de los debates sobre las cuestiones laborales y profesionales en los países de la OCDE se refieren con frecuencia –y desde hace tiempo- a la escasez de trabajadores/as sanitarios/as, (sobre todo profesionales de la medicina) con una persistente preocupación acerca de la futura jubilación de la generación de médicas/os y enfermeras del baby-boom, que podría exacerbar dicha escasez. Se trata de un problema al que nuestro Sistema Nacional de Salud (SNS) no es ajeno pero, para situarlo en su justa medida, conviene señalar también que, a pesar de las reiteradas reclamaciones y noticias —con frecuencia alarmantes— en los medios de comunicación y en las discusiones públicas sobre la “escasez creciente”, lo cierto es que el número de médicos/as y enfermeras nunca ha sido mayor en los países de la OCDE. Obviamente, como ponen de manifiesto los numerosos estudios llevados a cabo, la situación viene en gran medida condicionada y determinada por el modelo sanitario existente en cada país, por la estructura y distribución de los y las profesionales y sus condiciones laborales, por las grandes transformaciones tecnológicas, con la incorporación de nuevos recursos diagnósticos y terapéuticos, y por la complejidad creciente y progresiva que se vienen produciendo en las ciencias de la salud y en la asistencia sanitaria.

Reconocer la existencia de una determinada realidad no implica en modo alguno aceptarla acríticamente y, menos aún, renunciar a modificarla en el sentido que consideremos adecuado. El estudio más reciente (referido a profesionales médicos/as y elaborado a instancias del Consejo Interterritorial del SNS) explica las dificultades existentes y describe algunas experiencias de planificación de recursos humanos para la salud en diferentes países. Entre sus conclusiones, las autoras señalan: «Es evidente que las condiciones de los trabajos que se ofertan están detrás de los déficit en algunas especialidades: plazas poco atractivas en lugares remotos o alejados de grandes núcleos poblacionales y contratos temporales precarios explicarían las causas del problema, que no se solucionaría aumentando números, sino yendo a la raíz de aquellas causas fundamentales. Queda en el aire el problema de que las CCAA tienen fuertes incentivos a dotar plazas MIR que garanticen una cierta reserva de profesionales a la que acudir en cualquier momento para cubrir puestos eventuales sin gran atractivo para los profesionales y con el casi único aliciente de acumular puntos de curriculum que se puedan rentabilizar más adelante.»

Son numerosos los retos planteados, pero más allá de cuestiones de número o cantidad, más o menos coyunturales, y por lo que se refiere fundamentalmente a la calidad y a la formación, importa sobre todo destacar que el sistema de formación sanitaria especializada (FSE) de nuestro país está suficientemente reconocido y valorado, y goza de un elevado prestigio y reputación. No obstante, transcurridos cuarenta años de la puesta en marcha del sistema, consideramos que es necesario llevar a cabo algunos ajustes que permitan su mejor adaptación y adecuación a las nuevas demandas y necesidades asistenciales. Y precisamente porque el modelo de FSE en el SNS ha sido un modelo de éxito, se impone, alcanzados los objetivos primordiales diseñados hace décadas, examinar con criterios profesionales y no ideológicos, en qué se puede mejorar. Para ello, es preciso actualizar muchos de los programas formativos de las diferentes especialidades, sobre todo teniendo en cuenta los cambios sociales y la realidad sociodemográfica actual, condicionada por el envejecimiento de la población, la pluripatología y la cronicidad. Al mismo tiempo, también debemos intentar ajustar la oferta de plazas de formación de especialistas en ciencias de la salud al número de egresados de las distintas facultades, siendo conscientes de la necesidad de mantener siempre la máxima cooperación, colaboración y diálogo con la Universidad y con las comunidades autónomas, que finalmente serán los empleadores de estos profesionales en los diferentes Servicios Regionales de Salud. En este sentido, es preciso también recuperar e incrementar la oferta docente, que se había visto reducida sustancialmente en los últimos años.

Obviamente no podemos quedarnos varados en una mera gestualidad reformista. Es (muy) importante saber escuchar (no solo oír), ver (no solo mirar), valorar y tener en cuenta la opinión informada de todos los agentes implicados, Administraciones Públicas, colectivos profesionales, corporaciones, sociedades científicas y otros grupos de interés del SNS. Ello debiera permitirnos poder contribuir a la sostenibilidad del mismo, recuperar derechos y prestaciones y mejorar la calidad de los servicios a la ciudadanía, trascendiendo en muchos casos debates miopes, interesados o cortoplacistas, centrados más en la inmediatez y el tacticismo que en las necesidades reales de pacientes y de la población en general.

Aunque vivimos tiempos (muy) complejos, difíciles e inciertos, quienes trabajamos en este ámbito tenemos la obligación de superar el pesimismo, la resignación y esa desafortunada y confusa combinación de abúlica pasividad, indolencia e improvisación irresponsable que, con demasiada frecuencia, hemos visto cómo han puesto en práctica algunos gobiernos. De aquí que tengamos que seguir empeñados en esa gran empresa ética de seguir construyendo y creando —al menos manteniendo— día a día, un sistema sanitario público más justo, más equitativo, más seguro, más eficiente, de mayor calidad y, en definitiva, más humano. Se trata de una (hermosa) tarea, conjunta y compartida, a la que todas y todos estamos convocados.

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