lunes, 18 de noviembre de 2019

El reto del «alineamiento estratégico» (Alignment)

            Foto: Guillermo (Flickr)

  «Se debe rastrear la poesía por los juzgados y los hospitales...»
Joan Margarit (Premio Cervantes, 2019)

En el contexto de la gestión y dirección de empresas, compañías, organizaciones o instituciones, (en un momento político como el actual vale decir aquí también administraciones o gobiernos), la idea y el concepto de alineamiento (alignment) se refiere al grado en que la visión, las estrategias, la capacidad organizativa, los recursos y sistemas de gestión se encuentran “en sintonía”, es decir, en qué medida están organizadas para apoyar el propósito o misión (i.e. el motivo y la razón de ser) de la empresa, organización o gobierno.

A modo de resumen, en términos gerenciales, puede decirse que el alineamiento de una organización consiste en hacer que todos los departamentos, divisiones, áreas y unidades de servicio compartan una unidad de objetivos principales, conjuntamente con unas estrategias y unos planes operativos conectados que consigan que la suma de todas estas aportaciones sea mayor que la individualidad de cada una de ellas, mejorando así los resultados (sean estos financieros, de servicio al ciudadano-cliente, de satisfacción del personal y de los empleados y de calidad de los productos y servicios ofrecidos).

No se habla mucho o, dicho de otra forma, suele hablarse (bastante) poco, de la necesidad de que la estrategia, los objetivos y propósitos de todos los integrantes/componentes/miembros de una organización se encuentren alineados. En este sentido, en el ámbito estrictamente empresarial el alineamiento significa ganar a través de una cadena de valor estrechamente gestionada, que conecta el propósito de una empresa concreta (lo que se hace y por qué se hace) con su estrategia comercial (lo que está tratando de ganar para cumplir su propósito), la capacidad organizativa (lo que se necesita para ‘ser bueno para ganar’), la arquitectura de los recursos (lo que le hace ser buena) y, finalmente, los sistemas de gestión (lo que ofrece el rendimiento ganador que necesita). Pero contribuir al alineamiento es, sin duda, una de las tareas imprescindibles, (si no la fundamental), del liderazgo en cualquier organización. Y conviene siempre recordar que la cadena de valor (sea en un contexto empresarial, político o administrativo) es tan fuerte como su eslabón más débil.


Finalmente, refiriéndonos expresamente al ámbito de las organizaciones sanitarias, su complejidad hace que la alineación organizacional y la adaptación al cambio sean mucho más difíciles. Lograr y mantener una alta alineación organizacional es difícil, especialmente en un contexto y un entorno operativo que cambia rápidamente y de forma acelerada. Pensemos en el propio Sistema Nacional de Salud: conseguir la (deseable) coordinación, cooperacióncohesión y armonización, vale decir conseguir la alineación estratégica del sistema, en un modelo territorial descentralizado, con distintos y diferentes niveles administrativos de competencias y responsabilidades gubernamentales, no es precisamente una tarea sencilla.

La complejidad de un sistema sanitario generalmente surge como resultado de cuatro factores principales: número de agentes/actores y grupos de interés implicados, variedad de líneas de negocio (oferta, cartera de servicios, niveles asistenciales), variedad y expectativas de los diferentes grupos de ciudadanos-clientes y dispersión geográfica. A ello se añade también un modelo intrincado de financiación y una multiplicidad de regulaciones.

Las organizaciones y empresas grandes, diversificadas y geográficamente dispersas, en cualquier sector en el que compitan, requieren el mayor esfuerzo estratégico de su liderazgo para estar alineadas. En el caso del SNS y de cada uno de los Servicios de Salud autonómicos, ¿cuál es el grado de complejidad de nuestra organización sanitaria y cómo se encuentran nuestros equipos en cuanto a capacidad de liderazgo para enfrentar el desafío del alineamiento estratégico?

Recordemos a estos efectos la Exposición de Motivos de la propia Ley 16/2003, de 28 de mayo, de cohesión y calidad del Sistema Nacional de Salud: (…) «El órgano básico de cohesión es el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud, al que se dota de mayor agilidad en la toma de decisiones y de mecanismos para la búsqueda de consensos, así como para la vinculación entre las partes en la asunción de estas decisiones. Junto al Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud se sitúa la Alta Inspección, a la que se atribuye el seguimiento de los acuerdos de aquél, entre otras funciones.»
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Algunas breves referencias bibliográficas adicionales:

Alignment (2007). Kaplan R, Norton D.


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Para terminar: el pasado 14 de noviembre se concedió el Premio Cervantes 2019 al poeta catalán Joan Margarit, y ello es razón más que suficiente para incluir aquí uno de sus hermosos poemas y un vídeo con un recital-homenaje al poeta:

AMAR ES DÓNDE

«Sentado en un tren miro el paisaje
y de pronto, fugaz, pasa un viñedo
como el relámpago de una verdad.
Sería un error bajar del tren
porque entonces la viña desaparecería.
Amar es dónde, algo lo evoca siempre:
un terrado a lo lejos, la tarima vacía
(en el suelo una rosa) de un director de orquesta,
los músicos que hoy están tocando solos.
Tu habitación al clarear el día.
Y, claro está, los pájaros que cantan
en aquel cementerio una mañana de junio.
Amar es un lugar.
Perdura en lo más hondo: es de dónde venimos.
Y también el lugar donde queda la vida.»


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