Los directivos sanitarios y la Covid-19

      Mecanógrafa  con mascarilla. New York City, octubre 1918. Foto: National Archives

«No habrá ningún regreso a la normalidad [anterior], la ‘nueva normalidad’ tendrá que construirse sobre las ruinas de nuestras antiguas vidas.»

Slavoj Žižej

(“Pandemia. La covid-19 estremece al mundo”)

«La pandemia COVID-19 ha puesto frente a las cuerdas a todos los sistemas sanitarios del mundo, también al español. La concentración de una demanda de pacientes graves que requirieron todo el elenco de servicios sanitarios, salud pública, atención primaria, hospitalización y cuidados críticos no se había conocido nunca hasta ahora durante la existencia de los sistemas sanitarios modernos.»

(de la Presentación del estudio)

La Fundación Signo acaba de presentar un breve trabajo (Aprendiendo de Covid-19: la visión de los directivos sanitarios) en el que a través de un total de 41 entrevistas telefónicas realizadas a gerentes y directivos de centros e instituciones sanitarias, analizan el impacto que la pandemia ocasionada por el nuevo virus SARS-CoV2 ha generado en los servicios sanitarios.

Se trata de un estudio realizado por la consultora HIRIS Care con una metodología de carácter cualitativo, que pretende recopilar las experiencias vividas por los responsables de los centros sanitarios en primera persona durante la pandemia de la COVID-19 y buscar denominadores comunes en las respuestas y en las enseñanzas que de todo ello se pueden derivar. A través de este primer análisis de urgencia, desde la Fundación expresan el deseo de que el documento «sea de utilidad en un momento clave para nuestra sanidad y sirvan de base al debate y a la concreción de los cambios cuya oportunidad ahora es más palpable.»

Los autores sostienen: «La pandemia que hemos vivido –no está de más recordar aquí que aún estamos en esta situación, declarada por la OMS el pasado 11 de marzo- marcará seguramente un antes y un después en los servicios sanitarios de nuestro país.» Y pronostican: «Muchos de los cambios que se han introducido de manera acelerada quedarán, porque eran necesarios y demandados desde mucho antes, pero a partir de ahora debería hacerse de una manera más ordenada y eficaz.»

El estudio se ha dividido en cuatro bloques de investigación:

1.    Respuesta a la pandemia: ¿Cómo se reorganizaron los procedimientos asistenciales y los servicios?; ¿Cómo se reforzaron y redistribuyeron los profesionales sanitarios?; ¿Cómo se adaptaron las infraestructuras y equipamientos, y se gestionaron los suministros? ¿Cómo se organizó la toma de decisiones y la coordinación entre niveles asistenciales, con los servicios sociales, con los centros privados y con los proveedores? Y ¿en qué medida se han puesto en marcha alternativas virtuales de atención?

2.   Previsión de futuro: ¿Cómo se verá afectada la demanda de asistencia sanitaria en el futuro? ¿Qué pasará con la atención sanitaria demorada (no atendida)? ¿Cómo será la demanda y respuesta de los pacientes tras la pandemia? ¿Cómo se afectarán los presupuestos sanitarios de 2020 y 2021? ¿Cuáles son las necesidades de recuperación en los centros tras COVID-19?

3.   Cambios que deben consolidarse o incorporarse tras la pandemia: ¿Qué cambios introducidos durante la pandemia funcionaron mejor y peor? ¿Cuáles deberían permanecer o escalarse? ¿Qué otros deberían implementarse ahora?

4.    El papel de la industria farmacéutica: ¿Cómo respondió la industria farmacéutica ante la sobredemanda de asistencia sanitaria y medicamentos? ¿Cómo se estableció la coordinación? ¿Cuáles serían los factores clave para garantizar el suministro de medicamentos ante un posible rebrote de esta u otra pandemia? ¿Cómo se percibe que deberá cambiar la relación entre el profesional y los centros sanitarios con la industria y los delegados o representantes farmacéuticos tras COVID-19?

Con respecto a la muestra de personas entrevistadas, de los 41 directivos, tanto de centros públicos y privados, 18 de ellos (43.9%) son Gerentes o Directores médicos hospitalarios,  5 de ellos (12.1%) son Gerentes o Directores de división de Atención Primaria, 3 de ellos (7.3%) son Directores de servicios de Emergencias Sanitarias, 7 de ellos (17%) Directores de Enfermería y 8 de ellos (19.5%) son Directores de servicios integrados o corporativos. La tabla siguiente muestra también la distribución territorial por CCAA de los mismos:

Entre los hallazgos clave de la investigación se destaca que la respuesta a la pandemia dada por los servicios sanitarios ha demostrado la capacidad de resistencia y flexibilidad de los centros asistenciales y de coordinación del sistema en su conjunto, que ha conseguido superar la insuficiente preparación previa para una situación como la vivida. La competencia y generosidad de los profesionales han vuelto a demostrar el enorme capital [humano] con que cuenta el sistema sanitario español.

Con relación a la previsión de futuro, los hallazgos más importantes orientan a mantener los niveles de seguridad frente a COVID-19 en los centros sanitarios, prepararse frente a futuras nuevas olas de coronavirus, recuperar la atención sanitaria no atendida y evaluar los costes extraordinarios que ha significado la pandemia y la recuperación de la normalidad.

Con respecto a los cambios que se han implementado durante la pandemia, y que deberían permanecer, se destacan los siguientes:

Con carácter general, la atención primaria ha sido fundamental en la contención de la transmisión y gestión de la demanda [aunque hay que decir que este enfoque ha sido muy ariable según las CCAA]. En este sentido, se debe reforzar la capacidad de resolución de procesos asistenciales, con una mayor capacidad de asistencia a domicilio y en centros residenciales, disponibilidad diagnóstica y dotándola de los recursos y entrenamiento suficientes para la vigilancia epidemiológica de casos y contactos.

La experiencia de flexibilizar y adaptar espacios dentro de los hospitales, especializando centros, aumentando el nivel de cuidados y reasignando profesionales para adaptarse a una demanda diferente en un corto periodo de tiempo, es una gran lección que debe aprovecharse para futuros planes de preparación y respuesta, pero también en el diseño de nuevos hospitales y modernización o adaptación de los actuales.

Ha sido importante también la experiencia de coordinación con el sector social. A pesar de los problemas que ha habido en la atención sanitaria a personas mayores en las residencias, con un alto coste en vidas humanas, se ha demostrado que en momentos de crisis no existen fronteras entre sectores con el objetivo de salvar vidas.

Lo mismo cabe señalar sobre la extraordinaria experiencia de colaboración entre niveles asistenciales, tanto en la planificación y coordinación de actuaciones de las gerencias territoriales, como entre los equipos y profesionales, con un rápido desarrollo de las interconsultas, elaboración de protocolos conjuntos, seguimiento colaborativo de pacientes, coordinación con oficinas de farmacia para la entrega de medicamentos en domicilio, etc.

La introducción, o en muchos casos la escalada acelerada y en ocasiones un poco desordenada, de la atención a distancia o en el domicilio del paciente destaca en todas las comunidades autónomas. Se han generalizado las consultas telefónicas, telemedicina, portal del paciente, interconsultas virtuales primaria-especializada, así como la entrega de medicamentos en el domicilio de determinados pacientes.

Se ha señalado la desburocratización de las consultas, fundamentalmente en atención primaria, donde la práctica totalidad de trámites administrativos se han realizado de manera virtual.

La limitación estricta de recibir acompañantes y visitas ha obligado a poner en marcha mecanismos alternativos para información a familiares y el acompañamiento de sus allegados mediante aplicaciones móviles o telefónicas, habilitadas con el fin de reducir la presencia de personas en los hospitales y mejorar la calidad de la estancia.

Finalmente, el estudio pregunta también sobre el papel que había jugado la industria farmacéutica durante la pandemia de COVID-19 y sobre cómo se percibe la relación con ella en el futuro:

El estudio sostiene que hubo una colaboración desinteresada por parte de muchos laboratorios, ofreciéndose para asegurar suministros (medicamentos, reactivos, equipos) e incluso donando otro tipo de materiales o soluciones corporativas necesarias (tecnologías y software). Todos ellos antepusieron la solución a los problemas antes que preocuparse por la remuneración.

En opinión de los entrevistados, la pandemia demuestra la necesidad de contar con reservas estratégicas, tanto de productos acabados como de materias primas necesarias. Se necesitaría un plan acordado con la industria para garantizar estas reservas.

En algunos casos, se destaca la disposición de plantas de fabricación en el propio territorio español y el incremento de producción realizado en estas plantas.

Se señala, además, la iniciativa y facilidades de una buena parte de la industria farmacéutica para poner en marcha ensayos clínicos relacionados con nuevos tratamientos frente a SARS-CoV2. En esta línea, se considera imprescindible fortalecer la I+D en el desarrollo de nuevos medicamentos antiinfecciosos, tanto antibióticos como antivirales.

El actual sistema de formación continua del personal médico mediado por la industria farmacéutica está en entredicho. La formación médica continua debe integrarse mejor con los objetivos asistenciales y de investigación de los centros, con plena garantía de independencia y transparencia. La experiencia de la pandemia brinda una oportunidad para reconducir la relación del sistema sanitario y los profesionales con la industria farmacéutica, que se sigue entendiendo necesaria.

PRINCIPALES CONCLUSIONES

El estudio señala, entre otras, las siguientes conclusiones:

Lecciones aprendidas. El enorme esfuerzo realizado por el sistema sanitario español frente al COVID-19 ha salvado muchas vidas humanas. Nunca antes la sanidad española se había visto tan comprometida. El sistema sanitario ha sabido reaccionar con profesionalidad, con creatividad y, sobre todo, con enorme generosidad. Son muchas las lecciones aprendidas y muchos los cambios introducidos. Lo más importante ahora es evaluar con mayor sosiego lo realizado, para consolidar los aciertos y también aprender de los errores. Una evaluación que ha de producirse a todos los niveles del sistema: hospitales y áreas de salud, a nivel autonómico y a nivel nacional.

Profesionalidad. Los profesionales sanitarios han demostrado su enorme competencia, más allá de sus propias profesiones y especialidades. Su deseo y capacidad para colaborar y resolver problemas cuando disponen de la autonomía que requieren y demandan desde hace muchos años. Se ha comprobado la capacidad de los centros de salud y hospitales para adaptarse, de manera rapidísima, a incrementos exponenciales de demanda. Y también se ha demostrado que hay mucha actividad y tareas que pueden evitarse, o realizarse de manera más eficiente y a distancia, sin menoscabo de la eficacia y la calidad del servicio.

Rediseño y transformación. Existen transformaciones pendientes en el sistema asistencial, aceleradas durante la pandemia, y que ahora deberían incorporarse de manera más ordenada, como son: el rediseño físico y funcional de los hospitales, los circuitos rápidos de alta resolución, una atención primaria reforzada y más resolutiva, la normalización en el uso de las tecnologías digitales y disruptivas, o la renovación tecnológica.

En su conjunto, los diferentes Servicios de Salud y los propios centros han podido trabajar en un marco de mayor flexibilidad, por la propia excepcionalidad de la situación. En este contexto se ha podido apreciar que se ha hecho un uso responsable de este marco más desburocratizado y ágil en la toma de decisiones, contrataciones etc., lo que induce a apoyar la adaptación del sistema al uso de instrumentos propios, menos rígidos que los actuales, sin perjuicio de la transparencia y la evaluación de resultados. En concreto, la lucha contra la pandemia ha requerido de una amplia ‘flexibilidad organizativa’, para reubicar recursos profesionales, reorientar funciones o crear nuevos dispositivos a partir de otros que no eran necesarios. Esta capacidad, que ha sido posible a partir de una situación de alarma, debería permanecer hacia el futuro. Las organizaciones sanitarias necesitan poder repensarse y reorganizarse de forma continua, todo ello manteniendo la adecuada coordinación global de los servicios sanitarios.

La práctica de cooperación activa entre servicios clínicos, niveles asistenciales y centros hospitalarios, que se ha dado durante la pandemia, refuerza la necesidad de impulsar modelos colaborativos y multidisciplinares, como parte importante de la transformación en el modelo asistencial actual, un impulso que en muchos casos se puede ver coadyuvado por las nuevas tecnologías de la información.

******

Hasta aquí este resumen del estudio. Solo queda señalar que el trabajo de campo y las entrevistas ‘en profundidad’ se realizaron entre el 4 y el 15 de mayo pasado, con una duración media de 40-45 minutos.

Tanto el estudio completo como un resumen de los mensajes clave a partir de los principales hallazgos y conclusiones, pueden encontrarse en la página Web de la Fundación Signo.

******

El reto del «alineamiento estratégico» (Alignment)

            Foto: Guillermo (Flickr)

  «Se debe rastrear la poesía por los juzgados y los hospitales...»

Joan Margarit (Premio Cervantes, 2019)

En el contexto de la gestión y dirección de empresas, compañías, organizaciones o instituciones, (en un momento político como el actual vale decir aquí también administraciones o gobiernos), la idea y el concepto de alineamiento (alignment) se refiere al grado en que la visión, las estrategias, la capacidad organizativa, los recursos y sistemas de gestión se encuentran “en sintonía”, es decir, en qué medida están organizadas para apoyar el propósito o misión (i.e. el motivo y la razón de ser) de la empresa, organización o gobierno.

A modo de resumen, en términos gerenciales, puede decirse que el alineamiento de una organización consiste en hacer que todos los departamentos, divisiones, áreas y unidades de servicio compartan una unidad de objetivos principales, conjuntamente con unas estrategias y unos planes operativos conectados que consigan que la suma de todas estas aportaciones sea mayor que la individualidad de cada una de ellas, mejorando así los resultados (sean estos financieros, de servicio al ciudadano-cliente, de satisfacción del personal y de los empleados y de calidad de los productos y servicios ofrecidos).

No se habla mucho o, dicho de otra forma, suele hablarse (bastante) poco, de la necesidad de que la estrategia, los objetivos y propósitos de todos los integrantes/componentes/miembros de una organización se encuentren alineados. En este sentido, en el ámbito estrictamente empresarial el alineamiento significa ganar a través de una cadena de valor estrechamente gestionada, que conecta el propósito de una empresa concreta (lo que se hace y por qué se hace) con su estrategia comercial (lo que está tratando de ganar para cumplir su propósito), la capacidad organizativa (lo que se necesita para ‘ser bueno para ganar’), la arquitectura de los recursos (lo que le hace ser buena) y, finalmente, los sistemas de gestión (lo que ofrece el rendimiento ganador que necesita). Pero contribuir al alineamiento es, sin duda, una de las tareas imprescindibles, (si no la fundamental), del liderazgo en cualquier organización. Y conviene siempre recordar que la cadena de valor (sea en un contexto empresarial, político o administrativo) es tan fuerte como su eslabón más débil.

Finalmente, refiriéndonos expresamente al ámbito de las organizaciones sanitarias, su complejidad hace que la alineación organizacional y la adaptación al cambio sean mucho más difíciles. Lograr y mantener una alta alineación organizacional es difícil, especialmente en un contexto y un entorno operativo que cambia rápidamente y de forma acelerada. Pensemos en el propio Sistema Nacional de Salud: conseguir la (deseable) coordinación, cooperación, cohesión y armonización, vale decir conseguir la alineación estratégica del sistema, en un modelo territorial descentralizado, con distintos y diferentes niveles administrativos de competencias y responsabilidades gubernamentales, no es precisamente una tarea sencilla.

La complejidad de un sistema sanitario generalmente surge como resultado de cuatro factores principales: número de agentes/actores y grupos de interés implicados, variedad de líneas de negocio (oferta, cartera de servicios, niveles asistenciales), variedad y expectativas de los diferentes grupos de ciudadanos-clientes y dispersión geográfica. A ello se añade también un modelo intrincado de financiación y una multiplicidad de regulaciones.

Las organizaciones y empresas grandes, diversificadas y geográficamente dispersas, en cualquier sector en el que compitan, requieren el mayor esfuerzo estratégico de su liderazgo para estar alineadas. En el caso del SNS y de cada uno de los Servicios de Salud autonómicos, ¿cuál es el grado de complejidad de nuestra organización sanitaria y cómo se encuentran nuestros equipos en cuanto a capacidad de liderazgo para enfrentar el desafío del alineamiento estratégico?

Recordemos a estos efectos la Exposición de Motivos de la propia Ley 16/2003, de 28 de mayo, de cohesión y calidad del Sistema Nacional de Salud: (…) «El órgano básico de cohesión es el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud, al que se dota de mayor agilidad en la toma de decisiones y de mecanismos para la búsqueda de consensos, así como para la vinculación entre las partes en la asunción de estas decisiones. Junto al Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud se sitúa la Alta Inspección, a la que se atribuye el seguimiento de los acuerdos de aquél, entre otras funciones.»

__________________________________________________

Algunas breves referencias bibliográficas adicionales:

Alignment (2007). Kaplan R, Norton D.

La estrategia de Alineamiento para crear organizaciones ágiles (2007). Fajardo O.

Six physician alignment strategies healthsystems can consider (2018). Deloitte.

__________________________________________________

Para terminar: el pasado 14 de noviembre se concedió el Premio Cervantes 2019 al poeta catalán Joan Margarit, y ello es razón más que suficiente para incluir aquí uno de sus hermosos poemas y un vídeo con un recital-homenaje al poeta:

AMAR ES DÓNDE

«Sentado en un tren miro el paisaje

y de pronto, fugaz, pasa un viñedo

como el relámpago de una verdad.

Sería un error bajar del tren

porque entonces la viña desaparecería.

Amar es dónde, algo lo evoca siempre:

un terrado a lo lejos, la tarima vacía

(en el suelo una rosa) de un director de orquesta,

los músicos que hoy están tocando solos.

Tu habitación al clarear el día.

Y, claro está, los pájaros que cantan

en aquel cementerio una mañana de junio.

Amar es un lugar.

Perdura en lo más hondo: es de dónde venimos.

Y también el lugar donde queda la vida.»

Guardabosques, jardineros y cazadores

 Un zorro pasa por delante del 10 de Downing Street. Londres, 16 de junio de 2018. Foto: Hannah McKay (REUTERS)

«¿Tan inconcebible nos resulta que el objetivo de la vida sea sencillamente ver?»

    John Gray (Perros de paja. Reflexiones sobre los humanos y otros animales. Paidos, 2008)

 «…la imposibilidad de establecer líneas fronterizas inequívocas, de ningún modo niega las diferencias.»

«Frente a quienes se empeñan en construir un pensamiento único, se trata de afirmar la voluntad de que la crítica avance a través del diálogo, convirtiendo la pluralidad en ocasión para que la inteligencia no se detenga.»

Manuel Cruz (Ser sin tiempo. Herder, 2016)

Como suele ser generalmente (re)conocido por la mayoría de directivos, gestores y/o responsables en cualquier ámbito de actividad -también los sanitarios-, en la articulación contemporánea del tiempo coexisten una dimensión «fría» (que se resiste al cambio) y una dimensión «caliente» (orientada a la continua innovación). Esta simultánea y contradictoria orientación conlleva importantes dificultades añadidas en el diseño y elaboración de las posibles alternativas que den respuesta a los retos y demandas a los que deben enfrentarse cotidianamente.  

De cómo la inmediatez aplasta la visión estratégica

Hace ya algunos años que Zygmunt Bauman nos explicaba, advertía y anticipaba  -a través de brillantes y acertadas metáforas-, cómo el tiempo líquido de la (post)modernidad refleja con precisión el tránsito desde una sociedad “sólida”, estable, repetitiva y previsible, a una “líquida”, flexible, voluble, inestable e insegura. Una situación en la que las estructuras sociales ya no perduran el tiempo necesario para solidificarse y permanecer estables. Fugaces, transitorias y volátiles, inservibles como marcos de referencia para la acción humana y para las estrategias a largo plazo, cristalizan en una suerte de permanente precariedad.

Pero esta era de dudas e incertidumbre en la que (con)vivimos se debe también a otras transformaciones, entre las que Bauman identifica y señala la crisis (separación) del poder y la política, el debilitamiento de los sistemas de seguridad que protegían al individuo (lo que priva a la acción colectiva de gran parte de su atractivo, socavando lo fundamental de la social), o la renuncia al pensamiento y a la planificación a largo plazo. Finalmente, la responsabilidad de aclarar las dudas derivadas de esta pérdida de referencias y de esta ausencia de perspectivas recae sobre el propio individuo, abandonado a sus propios miedos, desvinculado, víctima del cortoplacismo y de una atomización del tiempo que lo sumerge en un inmediatismo ramplón y atemporal. Como acertadamente señala Manuel Cruz (vid. ‘Ser sin tiempo. El ocaso de la temporalidad en el mundo contemporáneo’. Herder, 2016):

«Hemos perdido la experiencia de la duración, de la demora, que ha sido sustituida por la sucesión ininterrumpida de intensidades puntuales.»

«Esta destrucción de toda posible experiencia de continuidad [temporal] queda reflejada en el ámbito psicológico en términos de angustia e inquietud; la angustia y la inquietud de un ser humano que constata que el mundo se ha quedado sin tiempo».

De la ‘sociedad del riesgo’ a la ‘era de la perplejidad’

En su primer libro de poemas, publicado en 1918, el ‘cholo Vallejo’ se refería -con una gran intensidad dramática- a esos duros golpes de(en) la vida asestados por los “heraldos negros” que, «como potros de bárbaros Atilas, […] abren zanjas oscuras en el rostro más fiero y en el lomo más fuerte».

La indescifrable imprevisibilidad del presente nos deja solos e indefensos a merced de los «golpes del destino», advierte también Bauman: «Mientras que los peligros permanecen libres para moverse a su antojo, caprichosos y frívolos, nosotros somos sus objetivos fáciles: poco o nada podemos hacer para prevenirlos». Recordemos que, con anterioridad, el sociólogo alemán Ulrich Beck había postulado ya la idea y el concepto de «sociedad del riesgo» como una «fase de desarrollo de la sociedad moderna donde los riesgos sociales, políticos, económicos e industriales tienden cada vez más a escapar a las instituciones de control y protección de la sociedad industrial», convirtiéndose así en una característica de la nueva modernidad en la estructura y organización de las sociedades postindustriales.

La vieja e ilusoria creencia en el progreso (ese “brocado musical apolillado” en afortunada y poética expresión de John N.Gray, quien sostiene incluso que “la fe en el progreso es el Prozac® de las clases pensantes”) y en el poder de la razón, en su capacidad para proyectar y llevar a cabo (!) la utopía de un mundo seguro, libre de miedos incontrolados y de amenazas imprevistas, se ha visto superada por el retorno de la incertidumbre, del riesgo como reconocimiento de lo impredecible y de las innumerables amenazas de la sociedad industrial (desregulación, crisis financieras, catástrofes ecológicas, terrorismo, guerras preventivas, etc.).

Desembocamos finalmente en la 'era de la perplejidad' (como la denomina una interesante publicación patrocinada por una entidad financiera hace unos meses), con cambios para los que aún no disponemos de recetas para actuar, ni siquiera de guías, brújulas o mapas con los que orientarnos:

«La revolución tecnológica que estamos viviendo —la más acelerada de la historia— está generando transformaciones que afectan no solo a nuestras vidas, sino también al futuro de la humanidad; no solo cambian la economía, la política, la sociedad y la vida diaria, sino incluso las que parecían constantes fundamentales de la especie humana: sus capacidades físicas y mentales, su longevidad y su posición como especie dominante en nuestro mundo, cuestionada por la coexistencia y, eventualmente, la fusión con máquinas cada vez más inteligentes. El impacto de la globalización, del avance tecnológico y de la inseguridad que estos generan se refleja en las decisiones de las personas y en el rumbo que está tomando nuestra sociedad. Un rumbo que va a determinar nuestro futuro, en el sentido de hacernos más o menos capaces de afrontar los retos y aprovechar las oportunidades que nos ofrece el avance científico y tecnológico.»

Metáforas de la acción humana para una época de incertidumbre

Para explicar la evolución de la actitud y de la posición del ser humano ante el mundo Bauman recurre a unas curiosas analogías:

La postura premoderna hacia el mundo era semejante a la figura de un guardabosques, mientras que la imagen más adecuada para expresar la concepción y la práctica del(frente al) mundo (pos)moderno es la de un jardinero.

La tarea principal del guardabosques es vigilar, proteger y conservar el territorio a su cargo de cualquier interferencia humana, defender y preservar, por así decirlo, su “equilibrio natural”, encarnación de la infinita sabiduría de Dios o de la Naturaleza. El guardabosques tiene que descubrir las trampas que hayan colocado los cazadores furtivos, inutilizarlas y evitar el acceso a los cazadores furtivos, no autorizados, para no poner en peligro la perpetuación de ese “equilibrio natural”. La función del guardabosques se basa en la creencia de que las cosas están mejor cuando no se tocan; en la época premoderna se concebía el mundo como una cadena divina del ser, una cadena en la que cada criatura ocupaba su lugar adecuado y cumplía su función según un orden determinado y preestablecido.

Sin embargo, la actitud del jardinero es diferente, dando por sentado que no habría orden en el mundo (o al menos en esa pequeña parte del mundo a su cargo) si no fuese por sus desvelos, por sus cuidados y esfuerzos continuados. El jardinero sabe qué tipos de plantas crecerán y cuáles no en la parcela de la que se encarga; proyecta la disposición más adecuada para después realizar el diseño concebido. Impone al terreno el proyecto previamente elaborado, propiciando el crecimiento de las plantas más apropiadas (generalmente seleccionadas y cultivadas por él mismo) y arrancando y destruyendo las “malas hierbas” que no encajan con la armonía general del diseño.

Los más entusiastas y expertos (vale decir profesionales) creadores de utopías son los jardineros. Está en el mismo origen del designio ideal que tienen grabado en sus mapas mentales, la forma y el modo en que deben hacerse las cosas, el prototipo del desarrollo armónico que, gracias al progreso, debe conducir al resultado deseado.

Pero el advenimiento del mundo moderno ha traído consigo el fin de la imaginación utópica y la muerte de las utopías. Siguiendo con sus agudas y certeras metáforas, Bauman sostiene que la actitud del jardinero ha dado paso ahora a la del cazador.

Lo único que interesa al cazador es cobrar una nueva pieza, sin importarle el equilibrio de las cosas, sea este natural, premeditado o artificial:

«La mayoría de ellos no considera que la disponibilidad de nuevas presas corriendo por el bosque –a pesar de sus cacerías– sea algo de su incumbencia. Si los bosques quedan vacíos tras una partida de caza especialmente provechosa, los cazadores se trasladarán a otra zona boscosa aún sin explotar, que todavía contenga futuros trofeos de caza. Tal vez especulen que quizás en algún momento, en un futuro distante y sin definir, el planeta puede quedarse sin nuevos bosques que explotar, pero ello no sería un motivo de preocupación inmediata, no al menos para la mayoría de los cazadores…».

«Hoy en día todos somos cazadores, o se nos dice que lo somos, y se nos incita a que actuemos como tales, bajo amenaza de quedar excluidos de la cacería, si es que no de vernos relegados al rango de animal. Y lo más seguro es que cada vez que miremos a nuestro alrededor veamos a otros cazadores solitarios como nosotros, o a cazadores que se agrupan del modo en que los cazadores suelen hacerlo. Y deberíamos esforzarnos mucho para lograr avistar a un jardinero que se halle divisando algún tipo de armonía preestablecida más allá de la valla de su jardín privado, y que luego salga a crearla (los ‘científicos sociales’ (sic) discuten acerca de la relativa carencia de jardineros y la creciente profusión de cazadores bajo el término acuñado de “individualización”). Con seguridad no encontraremos gran número de guardabosques, ni siquiera cazadores que compartan los principios de los guardabosques, y esta es la razón primordial por la que la gente con “conciencia ecológica” se alarma y procura alertarnos por todos los medios (esa lenta aunque reiterada extinción de la filosofía del guardabosques, sumada a la carencia de su variante ‘jardinera’ es lo que los políticos ensalzan sirviéndose del término «liberalización»).

Es conocido cómo, en el ámbito de la gestión, de los negocios y de la empresa, se ha recurrido frecuentemente al empleo de crueles metáforas cinegéticas que muestran ese espíritu depredador propio del feroz capitalismo de nuestra época (vid. v.gr. «la estrategia del océano azul» en la búsqueda de nuevos mercados a través de la innovación y la creatividad).

Este «nuevo capitalismo» que, según Richard Sennett, ha terminado con la idea «añeja» de que el trabajo estable o de largo plazo era el principal medio para acceder a una vida familiar con prosperidad. En cambio, ahora se ha generalizado, la incertidumbre, que termina por disolver la acción planificada y los vínculos de confianza y compromiso, provocando lo que denomina «corrosión del carácter»:

«Lo que hoy tiene de particular la incertidumbre es que existe sin la amenaza de un desastre histórico; y en cambio, está integrada en las prácticas cotidianas de un capitalismo vigoroso (…). La consigna “nada a largo plazo” desorienta la acción planificada, disuelve los vínculos de confianza y compromiso y separa la voluntad del comportamiento.»

En última instancia, lo incurable, afirma John N.Gray, no es nuestra ignorancia del futuro, sino nuestra incapacidad (crónica) para comprender el presente. Nuestra fe en el progreso no está en absoluto justificada; no hay designios, nada está (siempre) asegurado y todo es ahora (más) imprevisible. Es probable que en esta época incierta hagan falta menos cazadores y más jardineros (i.e. profesionales) con espíritu de guardabosques: motivados, con recelo autocrítico, buen humor, pragmáticos y sin embargo escépticos; pesimistas, pero al mismo tiempo irónicos…

De variis revolutionibus…

     Affiche, mai 68

“Lo que la historia nos hurta (…) lo conquista y nos lo otorga la literatura.”

Lorenzo Silva

Si hemos de ser sinceros, y hablando en términos generales, tiene uno la sensación de que la revolución, como la melancolía o el pesimismo de algunos poetas, está algo mitificada y sobrevalorada.

Desde hace ya unos cuantos años (exactamente desde 2011 en adelante),  Miguel Ángel Máñez escribe y publica la primera entrada del mes de enero de su conocido blog Salud con cosas, hablando de/sobre la revolución, (en el sentido de innovación, evolución, transformación y/o cambio en la manera de hacer las cosas en el ámbito sanitario)…

Leyendo el post correspondiente a este año 2018, (Una revolución improvisada) recordaba yo aquel libro publicado en su día por un ya maduro Daniel Cohn-Bendit (que tituló con el acertado nombre de “La revolución y nosotros que la quisimos tanto”), justamente cuando dentro de pocos meses se cumplirán precisamente los 50 años de aquella otra revolución de mayo de 1968 y acaban también de conmemorarse los 100 años de la revolución bolchevique de 1917.

Tal vez no esté de más recordar que, en su origen, la palabra “revolución” tuvo un significado físico y no político, histórico, sociológico o cultural; era un término y un concepto relacionado con la astronomía y se refería precisamente a los movimientos recurrentes y cíclicos que realizan los astros en el espacio, verbigracia el giro que efectúa un planeta para volver al sitio de donde partió… Utilizado metafóricamente en la política a partir del siglo XVII, significó la vuelta o retorno a una fase histórica anterior, casi exactamente lo contrario a lo que hoy denota el término. En algún caso, como la revolución americana o la revolución francesa, se justificaron como restauraciones de un orden de cosas tradicional violentado por los abusos del gobierno colonial o los excesos del despotismo de la monarquía absoluta. Hoy las vemos, sin embargo, como una ruptura radical con lo existente y el inicio de una nueva etapa histórica.

Por lo general, y con mucha frecuencia coloquialmente, suele hablarse de revolución en los ámbitos político,  en el social,  o en el económico,  pero también solemos referirnos a otro tipo de revoluciones, como la científica, la tecnológica o la industrial, o bien podemos hablar de las que se refieren a determinados aspectos artísticos, culturales, sociológicos, o filosóficos (incluso de la revolución sexual).

En fin, uno de los tipos que más nos interesan es el que describió de manera crítica Thomas S. Kuhn en su conocida obra “La estructura de las revoluciones científicas” (ver texto completo aquí) al enfrentarse a la visión positivista de la ciencia dominante en la década de 1960 en los Estados Unidos. El libro fue decisivo para la filosofía de la ciencia, introduciendo conceptos como los de comunidad científica (cuerpo total de científicos de una determinada disciplina, junto a sus relaciones e interacciones), paradigma (conjunto de prácticas, saberes y realizaciones que definen una disciplina científica durante un período determinado y es compartido por los miembros de la comunidad científica; esta denominación fue sustituida después por la de matriz disciplinaria), o tensión esencial (aquella que está implícita en la investigación científica y se establece entre ortodoxia e innovación, entre conservadores y revolucionarios).

Para Kuhn una revolución científica se produce cuando los científicos encuentran anomalías que no pueden ser explicadas por el paradigma universalmente aceptado dentro del cual ha progresado la ciencia hasta ese momento. Cuando un número suficiente de anomalías significativas se han acumulado en contra de un paradigma vigente, la disciplina científica entra en un estado de crisis, durante la cual se ensayan nuevas ideas, incluso algunas que antes se descartaron. Finalmente, emerge un nuevo paradigma con sus propios adeptos, y ocurre una 'batalla' intelectual entre los seguidores del nuevo paradigma y los que resisten con el viejo paradigma. Cuando una determinada disciplina pasa de un paradigma a otro, -con la introducción de un nuevo sistema conceptual, en definitiva- esto se denomina revolución científica o cambio de paradigma. Ello supone un cambio (a menudo radical) de la visión del mundo. 

Bueno, pues tras esta larga digresión, cabe añadir que, como es obvio, el concepto de innovación tiene también mucho que ver con esta idea de revolución en el sentido de transformación, cambio o mejora, pudiéndose hablar de innovación evolutiva, revolucionaria y disruptiva.

Y de todo esto es de lo que nos habla @manyez, de no conformarnos, de explorar y caminar en otras direcciones, de mirar de otra manera, de incorporar e introducir cambios en las organizaciones, de utilizar brújulas en vez de mapas, de no tener miedo (ni pereza) y atrevernos a salir de la zona de confort, mantener nuestros valores, compartir siempre y buscar nuevas (otras) formas de (para) hacer mejor las cosas (incluso improvisando)…

He aquí la serie de primeras entradas del mes de enero publicadas en Salud con cosas, desde aquella inicial de 2011:

·         2011: “La revolución del folio en blanco”

·         2012: “La revolución de las ideas”

·         2013: “La revolución del fondo y de la forma” 

·         2014: “Ni un paso atrás: la revolución de 2014”

·         2015: “Escape: la revolución de 2015”

·         2016: “La revolución de los valores”

·         2017: “Una revolución sin miedo”

Por todo ello, hoy día, en que la idea misma de revolución parece haber desertado de la imaginación de nuestros contemporáneos, es muy de agradecer que nos recuerden que -de alguna manera- puede seguir siendo posible…

Modelos para la humanización®

          Una de las versiones iniciales del ecosistema del modelo afectivo-efectivo (a partir de la obra de Albert J. Jovell) 

«…deberíamos empezar por dar relieve a la persona que hay debajo de los síntomas, es decir, el cometido final de la medicina, que no es otro que ‘el sujeto humano que sufre y lucha’.»

 Oliver Sacks (1933-2015)

En ese amplio marco que últimamente venimos denominando como humanización de la asistencia sanitaria [ver aquí: (I) y aquí: (II)] , y que incluye un conjunto de diversas actuaciones y prácticas clínico-asistenciales que tienen mucho que ver con el trato personal, el respeto de (por) los valores y (de) la autonomía de las personas atendidas, resulta más que evidente que el comportamiento profesional, las actitudes y la (excelente) disposición del personal, junto a la información y la comunicación, en suma, el modo en que se prestan la atención y los cuidados son extremadamente importantes, (véase a este respecto: Loayssa Lara José R, Ruiz Moral R. Comportamiento profesional. Desde los dilemas y principios éticos a las actitudes, los valores y la disposición «virtuosa». Aten Primaria. 2006;37(9):510-3).

La puesta en práctica de esas virtudes o valores de las profesiones sanitarias a las que se refería Victoria Camps, (Los valores éticos de la profesión sanitaria. Educ Med. 2015;16(1):3-8), tienen una enorme significación y trascendencia para los/las pacientes a la hora de enjuiciar el trabajo desarrollado por los/las profesionales y hacer posible (real) esa (deseable) humanización de la asistencia…

Con frecuencia nos hemos referido a la humanización de la asistencia sanitaria como la puesta en práctica de una forma de atención equivalente en gran medida al modelo que se ha dado en denominar como atención centrada en la persona, un amplio concepto que, básicamente, significaría atender con dignidad, compasión y respeto a la gente; ofrecerles atención, apoyo y/o tratamiento coordinados; proporcionarles atención, apoyo y/o tratamiento personalizados y, finalmente, apoyar a las personas a reconocer y desarrollar sus propias fortalezas y habilidades para permitirles vivir una vida independiente y satisfactoria. Para evitar confusiones, resulta interesante señalar también las diferencias existentes con el modelo de atención centrada en el paciente (véase: Starfield B. Is Patient-Centered Care the Same As Person-Focused Care? The Permanente Journal/ Spring 2011/ Volume 15 No. 2). La esencia de centrarse en la persona implica un enfoque temporal que debe superar el enfoque de la “visita médica”. Se extiende más allá de la comunicación, porque gran parte de ella se basa en el conocimiento del paciente (y de la población en la que viven los pacientes) que se acumula con el tiempo y no está específicamente orientada a los episodios de enfermedad. Cualquier médico de familia sabe que para que un médico y un paciente trabajen juntos y tomen decisiones realmente compartidas se requiere haber tenido una relación de larga duración.

Hace pocos días, (el martes 13 de junio), se celebraba la III edición del Foro Premios Albert Jovell que se ha constituido en una plataforma de intercambio de conocimiento entre distintos grupos y colectivos que trabajan alrededor del paciente. Desde su constitución, el Foro Premios Albert Jovell ha trabajado para convertirse en poco tiempo en un referente que pretende servir de estímulo para continuar trabajando por la excelencia, la innovación y el compromiso, situando siempre al paciente en el centro del sistema sanitario.

Partiendo del legado intelectual del doctor Albert J. Jovell, de sus ideas, y del trabajo que desarrolló en favor de la salud y de la dignidad de los pacientes, esta iniciativa es un espacio que permite visibilizar y reconocer mediante una serie de premios y distinciones el excelente trabajo que realizan numerosos profesionales e instituciones en el ámbito del SNS.

Sin embargo, desde un punto de vista teórico, conceptual y académico, tal vez la aportación más relevante en este contexto haya sido la elaboración conjunta y compartida de un modelo de trabajo para la atención sanitaria al que se ha denominado «Modelo Afectivo-Efectivo», (ver aquí el documento) Basado en el pensamiento humanista e innovador del doctor Jovell, el modelo reflexiona sobre la importancia que tiene la idea -tantas veces repetida- de la centralidad del paciente, es decir, “situar al paciente en el centro del sistema sanitario” y tenerle en cuenta en la toma de decisiones que afectan a su salud. Se trata de prestar una atención basada no solo en disponer del mejor tratamiento posible desde un punto de vista científico-técnico, sino también, y no menos importarte, en disponer de los mejores cuidados posibles desde el punto de vista personal y humano.

Los antecedentes del Modelo Afectivo Efectivo

«El desarrollo de la evidencia científica ha contribuido a la mejora de los resultados en salud a través de la objetivación de la toma de decisiones, el fortalecimiento de la investiga­ción sanitaria y la incentivación de la innovación tecnológica. Esto ha supuesto un importante impulso a la curación de pa­tologías previamente incurables, la generalización de la pre­vención, la identificación de causas y factores de riesgo de las enfermedades, y una mayor efectividad en el diagnóstico, entre otras. Así, la evidencia científica se ha convertido en un elemento fundamental para que las tasas de curación y la esperanza de vida ante un problema de salud hayan mejo­rado de forma significativa en los últimos años.»

 «Sin embargo, [ello] también ha supuesto una orientación de la prác­tica clínica a un enfoque basado en el conocimiento científi­co de la enfermedad (ciencia biomédica) dejando en un se­gundo término el enfoque a la persona enferma (humanismo médico). Esto ha significado que se emplean más y mejores recursos tecnológicos, tratamientos farmacológicos y proce­dimientos quirúrgicos para mejorar los resultados en salud, mientras que se podría estar dejando en segundo plano el fo­co en la atención personal, cercana y directa con el paciente.»

«En este sentido, el pensamiento de Albert J. Jovell trata de combinar el progreso debido al desarrollo de la evidencia científica con el impulso de la dimensión humana de la asis­tencia, a través del respeto a la dignidad del paciente, el reco­nocimiento de sus derechos y deberes, la atención a las nece­sidades de todos los profesionales sanitarios, la involucración y participación del resto de agentes que forman el ecosiste­ma sanitario (asociaciones de pacientes, gobernanza, univer­sidades, industria sanitaria, medios de comunicación, etc.), la adecuación de espacios a las necesidades de todos los impli­cados en la atención y a los propios pacientes y sus familiares.»

«La humanización de la atención es necesaria para cualquier paciente y toma aún más relevancia en un contexto de enve­jecimiento creciente de la población, asociado a un aumento de la cronicidad, la multimorbilidad, la dependencia y la vul­nerabilidad social. A modo de ejemplo, en España, donde este proceso es muy acusado en comparación con otros países de nuestro entorno, el 54,9% de las estancias totales en 2014 correspondían a población mayor de 65 años, teniendo una tendencia creciente año a año. En este contexto, la asisten­cia de las personas con enfermedades crónicas, incurables de larga duración y lento desarrollo, requiere compaginar la curación, entendida como el freno al progreso de la enferme­dad, con el cuidado, basado en la atención de la persona, de sus necesidades y de cómo evitar o minimizar el impacto que la enfermedad pueda tener en su vida y sus prioridades.»

«Esta necesidad de reforzar la humanización de la atención es aplicable a todos los pacientes que transitan por el sis­tema sanitario, tanto los crónicos, que lo hacen de un modo más recurrente, como aquellos que también se ven obliga­dos a acudir al sistema por razón de una patología aguda.»

«Para afrontarlo con garantías, pensamos que es fundamental impulsar la prevención, el seguimiento y la atención centra­da en el paciente, atender e incorporar en todo momento una visión integral de la enfermedad y de las expectativas de los pacientes en todos los ámbitos (en la atención, en la investigación, en la comunicación, etc.), y promover una ma­yor concienciación y normalización de la enfermedad a nivel social incluyendo formación en salud desde la infancia en los colegios.»

«Además, el proceso de envejecimiento y cronificación nos lleva a reflexionar en torno a un aspecto crucial: todos no­sotros somos pacientes en potencia; no se trata de quién lo será, sino de cuándo y también de cómo. Como indicaba Albert J. Jovell, “ser paciente es una cuestión de tiempo”, lo que a nivel individual refuerza el mensaje de plantearse qué tipo de atención queremos no ya para los pacientes, sino para nosotros mismos.»

«Así, el desarrollo de la idea de “atención afectiva” trata de dar una respuesta multidimensional, integral y sistemática a una de las cuestiones más relevantes que trasladó Albert J. Jove­ll: “¿cómo te gustaría ser tratado?”»

El Modelo Afectivo-Efectivo se ha ido construyendo de manera colectiva con las propuestas de distintos agentes implicados en el sistema sanitario, que rodean al paciente y constituyen un auténtico ecosistema: asociaciones de pacientes, profesionales de la salud, administraciones públicas, ONG y fundaciones de ámbito sanitario, medios de comunicación, colegios profesionales, organizaciones y sociedades científicas que investigan y universidades. El modelo pretende trazar nuevas líneas de actuación que mejoren los resultados en salud de los pacientes y continúen perfeccionando un sistema sanitario cada vez más humano y eficaz.

Definición del Modelo Afectivo Efectivo

«[La Atención Afectiva Efectiva] Es la forma de cuidar y curar al paciente como perso­na, con base en la evidencia científica, incorporando la dimensión de la dignidad y la humanidad del pa­ciente, estableciendo una atención basada en la con­fianza y la empatía, y contribuyendo a su bienestar y a los mejores resultados posibles en salud.»

Esta definición integra una serie de conceptos clave:

Curar y cuidar: En la atención a los y las pacientes, es ne­cesario complementar la mejora de su estado de salud (curar) con la respuesta a sus necesidades personales, atendiendo sus expec­tativas, objetivos y preferencias (cuidar).

Evidencia científica: El desarrollo de la afectividad no busca sustituir la evidencia científica, sino humanizarla para preservarla y, en lo posible, contribuir a su mejora. De hecho, existe hoy evidencia que prueba que la afectividad contribuye también a generar efectividad.

Dignidad y humanidad: Es importante garantizar en todo momento un trato digno a los y las pacientes, sin perder nunca de vista la condición de persona a la vez que se atiende con especial cuidado la vulnerabilidad derivada de su situación de enfermedad.

Confianza y empatía: Una relación en la que se establezcan vínculos de confianza bidireccionales entre pacientes y profesionales al cargo de su atención, redunda en un mayor y mejor entendimiento de la situación y de las expectativas por ambas partes, facilitando el tratamiento y ayudando en última instancia a obtener los mejores resultados posibles en salud.

Decálogo de valores para una Atención Afectiva Efectiva

A lo largo de toda la obra de Albert J. Jovell pueden encontrarse una serie de ideas fundamentales que constituyen los principios y valores en que se basa su formidable aportación a la humanización de la asistencia sanitaria (se incluyen enlaces a varios artículos de referencia):

1.   Empatía. Para ponerse en el lugar de otra persona y comprender la situación, las necesidades y las preferencias de los demás.

2.   Humanidad y afectividad. Para actuar recordando que la persona atendida es mucho más que su enfermedad.

3. Vocación. Para prestar en todo momento el mejor servicio de acuerdo a las circunstancias.

4.  Ética. Combinando la máxima competencia profesional desde el punto de vista técnico con el valor moral de la atención.

5.    Confianza. Para que sea posible comunicar, conocer y cuidar.

6.  Seguridad. Para que una atención más próxima sea siempre compatible con una atención efectiva.

7.    Dignidad. Para que los pacientes se sientan respetados.

8.  Calidad. Para lograr los mejores resultados en salud tratando la enfermedad y cuidando a la persona.

9.    Responsabilidad. Para que desde la información y la formación los pacientes tengan capacidad de voto y sepan ejercerlo.

10. Equidad. Para facilitar la accesibilidad y un trato justo y no desigual a todas las personas.

Acciones Clave para el desarrollo de la Atención Afectiva Efectiva

El desarrollo de este marco que promueve una atención con un mejor equilibrio afectivo/efectivo precisa movilizar y traba­jar en diferentes ámbitos de actuación que se constituyen en acciones clave para el avance (cada una de ellas conlleva a su vez una serie de actuaciones para alcanzar sus objetivos). Partiendo del contexto actual, las principales poleas movilizadoras identificadas para la implementación real de un modelo de atención sanitaria más afectivo/efectivo serían las siguientes:

1.  Empoderar a pacientes y comunidades para conocer me­jor su enfermedad, los tratamientos disponibles, los derechos y deberes que le asisten y desarrollar mejor su autocuidado.

2. Trabajar la atención personal por parte del personal sa­nitario, humanizando el trato y reconociendo la dignidad de la persona en el desarrollo del proceso asistencial.

3. Desarrollar una relación bidireccional profesional-paciente, intercambiando conocimientos e información en un marco de respeto y confianza mutuo.

4.   Trabajar la continuidad de la atención mediante la coordi­nación de los distintos dispositivos sanitarios y sociosanitarios para ofrecer una atención integral a los pacientes y su entorno.

5.     Fomentar la co-creación y co-producción entre profesio­nales y pacientes y resto de agentes en el sector.

6.  Adecuar los espacios orientando las infraestructuras tan­to a pacientes y su entorno como a profesionales, posibilitando una atención digna.

7.     Desarrollar cuidados afectivos en un mundo tecnológico, logrando avanzar hacia el/la paciente digital en un sistema hu­manizado.

8.   Normalizar socialmente la enfermedad formando y con­cienciando a la sociedad para acoger y apoyar a las personas que sufren la enfermedad.

9.   Profesionalizar las asociaciones de pacientes logrando una visión completa del sistema sanitario para impulsar la ayuda tanto a pacientes y su entorno, como a profesio­nales.

10. Ayudar a los y las profesionales sanitarios en el desarrollo de su propia involucración con una atención más afecti­vo-efectiva.

En resumen, todo ello da como resultado un modelo para explorar y trabajar de manera colaborativa por parte de todos los agentes implicados en el contexto actual del ecosistema del SNS:

Versión final del ecosistema afectivo-efectivo en el SNS actual

Cada uno de los agentes señalados tiene prefijados sus roles y reco­nocidas sus funciones y cada uno de ellos puede contribuir en su medida al desarrollo del modelo afectivo/efectivo.

Sin embargo, ninguno de estos agentes por separado será capaz de ayudar a evolucionar el actual modelo hacia otro más afectivo/efectivo. Es necesa­rio establecer conexiones y crear espacios de relación que ayuden al desarrollo de intervenciones en alguna de las acciones clave antes descritas: la mayoría de las innovaciones que se producen en los sistemas sanitarios se dan precisamente en las intersecciones y los espacios de colaboración entre los distintos agentes.

El apartado final del documento con el modelo prioriza una serie de líneas de trabajo y de actuaciones con impacto para avanzar aprendiendo. En este sentido, se sugiere que cuanto más empoderados estén los pacientes y el resto de agentes del ecosistema sani­tario más orientado estará el sistema de salud y de servicios sociales hacia la eficacia y a la afectividad.

En ese contexto existen iniciativas y experiencias puntua­les de humanización dispersas por España, pero para que se conviertan en sistémicas necesitarán el apoyo de las autori­dades sanitarias.

Por tanto, el grado de avance en la implementación de un sistema más afectivo/efectivo, [más humanizado] dependerá en gran medida del grado de empoderamiento de los pacientes y de las co­munidades y de la ayuda y colaboración de todos los agen­tes sanitarios.

Veremos…

_______________________