martes, 25 de agosto de 2020

Certezas desconocidas (y II)

IIlustración: Michael Hogue (Dallas Morning News)

«When surprise occurs, such as when the economy enters an unexpected recession or a conflict begins seemingly out the blue, the natural reaction is to immediately ask who made the “obvious” mistake. It is much easier to believe that our leaders are incompetent than to accept the less pleasant reality that ours is a world where uncertainty and surprise are the norm, not the exception.»

«Cuando se produce una sorpresa, como cuando la economía entra en una recesión inesperada o cuando un conflicto comienza aparentemente de la nada, la reacción natural es preguntar inmediatamente quién cometió el error "obvio". Es mucho más fácil creer que nuestros líderes o gobernantes son incompetentes que aceptar la realidad menos agradable de que el nuestro es un mundo donde la incertidumbre y la sorpresa son la norma, no la excepción.»

Donald H. Rumsfeld

El mandato de Donald Rumsfeld como Secretario de Estado de Defensa y jefe del Pentágono fue especialmente polémico y controvertido, no sólo por su actitud cínica y arrogante, por sus formas agresivas y autoritarias, o por sus siempre difíciles relaciones con la prensa y los medios de comunicación, sino -sobre todo- por haber pretendido encubrir y justificar de manera inadmisible numerosos casos de abuso y tortura de prisioneros encarcelados en la prisión de Abu Ghraib en Iraq, a principios de 2003.

En noviembre de 2006 Rumsfeld, que para entonces había perdido sus apoyos políticos, y "simbolizaba no sólo el fracaso de la guerra, sino también la arrogancia y la ausencia de responsabilidades", fue destituido de su cargo (“El halcón derribado”) tras las derrota del partido republicano en las elecciones legislativas del 7 de noviembre. Además, una veintena de asociaciones de derechos humanos demandaron a Rumsfeld y otros cargos estadounidenses en el Tribunal Supremo alemán de Karlsruhe por crímenes de guerra.

En 2011, ya retirado, publicó una autobiografía titulada precisamente Known and Unknown: A Memoir.

 Como explicábamos en la anterior entrada, a lo largo de su dilatada carrera, este conspicuo político y singular directivo empresarial recopiló un buen número de sentencias y aforismos, tanto propios como ajenos, sobre estrategia, gestión empresarial y liderazgo, que publicó en el libro Rumsfeld's Rules: Leadership Lessons in Business, Politics, War, and Life, (2013). En conjunto, constituyen una buena muestra de pragmatismo y determinación utilitarista que en ocasiones transmite una cierta sensación de cinismo inteligente, para su aplicación práctica en las tareas directivas empresariales o de gobierno. (En este sentido, no deja de ser curioso e instructivo comprobar hasta qué punto el propio Rumsfeld -al menos en su vida pública- hizo caso omiso de sus consejos y recomendaciones, dando muestras de una enorme hipocresía política, de acuerdo con el conocido dicho popular: “haz lo que yo digo, no lo que yo hago…”).

Hemos seleccionado aquí algunas de esas frases que -por unas u otras razones- nos han parecido llamativas o reseñables y, en todo caso, dignas de conocimiento y consideración, en la medida en que puedan mover al pensamiento y a la reflexión para (después) poder actuar en el contexto de cualquier organización:

«Leadership is by consent, not command. A leader must persuade.»
- «El liderazgo se ejerce por consentimiento, no por mandato. Un/a líder debe convencer.»

· «People can be divided into three groups: those who make things happen, those who watch things happen, and those who wonder what happened.» (John W. Newbern).
- «Las personas se pueden dividir en tres grupos: las que hacen que las cosas sucedan, las que ven cómo suceden las cosas y las que se preguntan qué pasó.»

· «There is nothing more difficult to take in hand, more perilous to conduct, or more uncertain in its success, than to take the lead in the introduction of a new order of things.» (Niccolo Machiavelli).
- «No hay nada más difícil de lo que hacerse cargo, más peligroso de conducir o más incierto en su éxito que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas.»

· «Nothing will ever be attempted if all possible objections must be first overcome.»
- «Nunca se intentará nada si primero deben superarse todas las posibles objeciones.»

· «The most successful organizations create an environment that is hospitable to risk-taking, innovation, and creativity.»
- «Las organizaciones más exitosas crean un entorno propicio para asumir riesgos, para la innovación y la creatividad.»

· «The success of an organization will depend on the people you surround yourself with.»
- «El éxito de una organización dependerá de las personas de las que se rodee.»

· «Learn to say “I don’t know.” If used when appropriate, it will be often.»
- «Aprenda a decir: "No lo sé". Si lo usa cuando sea apropiado, lo hará frecuentemente.»

· «Over the years I’ve come to be wary of using the words always and never. They are two of the more dangerous words in the English language.»
- «A lo largo de los años he llegado a ser muy cauteloso con el uso de las palabras siempre y nunca. Son dos de las palabras más peligrosas del idioma inglés.» [Vale para cualquier idioma]

· «Don’t think of yourself as indispensable or infallible. As Charles de Gaulle said, the cemeteries of the world are full of indispensable men.»
- «No piense en sí mismo como indispensable o infalible. Como dijo Charles de Gaulle, los cementerios del mundo están llenos de hombres indispensables.»

· «Remember where you came from.»
- «Recuerde de dónde viene.»

· «You will launch many projects, but have time to finish only a few. So think, plan, develop, launch and tap good people to be responsible. Give them authority and hold them accountable. Trying to do too much yourself creates a bottleneck.»
- «Pondrá en marcha muchos proyectos, pero sólo tendrá tiempo para terminar unos pocos. Así que piense, planifique, desarrolle, inícielo y elija a gente buena para que sean responsables. Deles autoridad y que sean responsables. Si trata de hacer demasiado usted mismo, creará ‘cuellos de botella’.»

· «Strive to make proposed solutions as self-executing as possible. As the degree of discretion increases, so too does bureaucracy, delay, and expense.»
- «Esfuércese para que las soluciones propuestas sean lo más ‘autoejecutables’ posible. A medida que aumenta el grado de discrecionalidad, también lo hacen la burocracia, el retraso y los gastos.»

· «If in doubt, don’t.»
- «Si tiene dudas, no lo haga.»

· «If still in doubt, do what’s right.»
- «Si aún tiene dudas, haga lo correcto.»

· «The way to do well is to do well.» 
- «La forma de hacerlo bien es hacerlo bien.»

· «Be precise. A lack of precision is dangerous when the margin of error is small.»
- «Sea preciso/a. La falta de precisión es peligrosa cuando el margen de error es pequeño.»

· «Every day is filled with numerous opportunities for serious error. Enjoy it.»
- «Todos los días están llenos de numerosas oportunidades para cometer errores graves. Disfrútelos.»

· «Be yourself. Follow your instincts. Success depends, at least in part, on the ability to ‘carry it off’.»
- «Sé tú mismo/a. Siga sus instintos. El éxito depende, al menos en parte, de la capacidad de ‘manejarlo’.»

· «First law of holes: If you get in one, stop digging.» (Anonymous).
- «Primera ley de los hoyos: Si cae en uno, deje de cavar.»

· «Think ahead. Don’t let day-to-day operations drive out planning.»
- «Piense en el futuro. No permita que el día a día le impida planificar.»

· «Plan backwards as well as forward. Set objectives and trace back to see how to achieve them. You may find that no path can get you there. Plan forward to see where your steps will take you, which may not be clear or intuitive.»
- «Planifique hacia atrás y hacia adelante. Establezca objetivos y persígalos para ver cómo lograrlos. Podría encontrarse con que ningún camino puede conducirle hasta allí. Planifique hacia adelante para ver hacia dónde le llevarán sus pasos, lo que puede no estar claro o ser intuitivo.»

· «Amidst all the clutter, beyond all the obstacles, aside from all the static, are the goals set. Put your head down, do the best job possible, let the flak pass, and work towards those goals.»
- «En medio de todo el desorden, más allá de todos los obstáculos, aparte de cualquier interrupción, están las metas establecidas. Baje la cabeza, haga el mejor trabajo posible, deje pasar la andanada y trabaje hacia esos objetivos.»

· «That’s what makes leadership so difficult and truly outstanding leaders so rare. Tough decisions involve weighing not just benefits and risks, but also competing principles and sometimes even conflicting rules.»
- «Eso es lo que hace que el liderazgo sea tan difícil y que los líderes verdaderamente destacados sean tan raros. Las decisiones difíciles implican sopesar no solo los riesgos y los beneficios, sino también los principios en competencia y, a veces incluso las reglas en conflicto.»

· «Indeed, there are times when the received wisdom and prevailing ways of doing things must be challenged and the rulebook thrown out altogether.»
- «De hecho, hay momentos en que la sabiduría recibida y la forma en que habitualmente se hacen las cosas deben ser desechadas y las reglas deben descartarse por completo.»

· «There are only three responses to questions from the press: “I know and will tell you”; “I know and I can’t tell you”; and “I don’t know.” (Dan Rather)»
- «Solo hay tres respuestas posibles a las preguntas de la prensa: “Lo sé y se lo diré”; “Lo sé y no puedo decírselo”; y “No lo sé”.»

· «With the press there is no “off the record.»
- «Con la prensa no hay "off the record".»

· «If you are not criticized, you may not be doing much.»
- «Si no le critican, es posible que no esté haciendo demasiado.»

· «Beware when any idea is promoted primarily because it is “bold, exciting, innovative, and new”. There are many ideas that are “bold, exciting, innovative and new”, but also foolish.»
- «Tenga cuidado con cualquier idea que se promociona principalmente porque es "nueva, innovadora, emocionante y valiente". Hay muchas ideas que son "nuevas, innovadoras, emocionantes y valientes", pero también insensatas.»

· «Develop a few key themes and stick to them. It works. Repetition is necessary. “Quality.” “Customers.” “Innovation.” “Service.” -whatever!»
- «Desarrolle unos pocos temas clave y apéguese a ellos. Funciona. La repetición es necesaria. "Calidad." "Clientes." "Innovación." "Servicio." ¡lo que sea!»

· «Simply because a problem is shown to exist doesn’t necessarily follow that there is a solution.»
- «Simplemente porque se demuestre que existe un problema no necesariamente se sigue que exista una solución.»

· «For every human problem there is a solution that is simple, neat and wrong.» (H.L. Mencken).
- «Para cada problema humano hay una solución que es sencilla, limpia… y equivocada.»

· «If a problem has no solution, it may not be a problem, but a fact, not to be solved, but to be coped with over time.» (Simon Perez).
- «Si un problema no tiene solución, puede que no sea un problema, sino un hecho, no para ser resuelto, sino para afrontarlo con el tiempo.»

· «The art of listening is indispensable for the right use of the mind. It is also the most gracious, the most open and the most generous of human habits.» (Attributed to R. Barr, St. John’s College, Annapolis, MD).
- «El arte de escuchar es indispensable para el uso correcto de la mente. También es el más amable, el más abierto y el más generoso de los hábitos humanos.

· «Whatever your position, reach out to those who know more than you do, and have been around longer than you have. Find those people. Listen carefully. And learn. »
- «Cualquiera que sea su posición, comuníquese con aquellos que saben más que usted y que llevan más tiempo que usted. Encuentre a esas personas. Escuche atentamente. Y aprenda.»

· «Visit with your predecessors from previous Administrations. They know the ropes and can help you see around some corners. Try to make original mistakes, rather than needlessly repeating theirs.»
- «Hable con sus predecesores de anteriores administraciones [o equipos]. ‘Conocen las cuerdas’ y pueden ayudarle a ver algunas esquinas. Trate de cometer errores originales, en vez de repetir innecesariamente los suyos.»

· «Don’t speak ill of your predecessors or successors. You didn’t walk in their shoes.»
- «No hable mal de sus predecesores o sucesores. No caminó en sus zapatos.»

· «Don’t “over control” like a novice pilot. Stay loose enough from the flow that you can observe, calibrate and refin.»
- «No "sobrecontrole" como un piloto novato. Manténgase lo suficientemente separado del ‘flujo’, de manera que pueda observar, calibrar y ‘refinar’.»

· «Don’t necessarily avoid sharp edges. Occasionally they are necessary to leadership.»
- «No hay que evitar necesariamente los ‘bordes afilados’. Ocasionalmente son necesarios para el liderazgo.»

· «If you try to please everybody, somebody’s not going to like it.»
- «Si trata de complacer a todo el mundo, a alguien no le gustará.» [En realidad no es sino una versión del refrán popular: “No sabrá gobernar el que a todos quiera contentar”]

· «If you think you have things under control, you’re not going fast enough.» (Mario Andretti, racecar driver).
- «Si cree que tiene las cosas bajo control, es que no va lo suficientemente rápido»

Para concluir, dos últimas perlas:

· «The absence of evidence is not necessarily evidence of absence; nor is it evidence of presence.»
- «La ausencia de pruebas no es necesariamente prueba de su ausencia; ni es prueba de su existencia.» 

· «All generalizations are false. Including this one.»
- «Todas las generalizaciones son falsas. Incluida ésta.»

********

viernes, 21 de agosto de 2020

Certezas desconocidas (I)

   

En una rueda de prensa celebrada el 12 de febrero de 2002 en la sede de la OTAN en Bruselas, Donald Rumsfeld, entonces controvertido y polémico Secretario de Defensa de EE.UU. en la administración del Presidente George W. Bush, demostró su habilidad para hacer juegos de palabras ingeniosos con cierto contenido concreto, para desviar la atención y sortear las (casi siempre incómodas) preguntas de los periodistas. Aquella comparecencia se hizo tan famosa que sus declaraciones han sido posteriormente objeto de burla, siendo tachadas de crípticas, absurdas, incoherentes o, directamente como incomprensibles. (La aseguradora británica Aviva llegó a elaborar una lista de frases sin sentido pronunciadas por distintos personajes públicos tras realizar una encuesta sobre el tema a través de Internet, en la que participaron 4.000 personas y que curiosamente encabezaba Bush). Sin embargo, las mismas palabras han servido también para alimentar un buen número de trabajos académicos de policy analysis sobre la toma de decisiones en el ámbito de las políticas públicas. Otros autores han ido más allá, sugiriendo incluso que las palabras de Rumsfeld tenían un interesante trasfondo epistemológico (!) al plantear los límites del conocimiento práctico. En realidad, es bastante probable que su objetivo no fuera otro que ocultar deliberadamente decisiones políticas basadas en criterios éticos más que dudosos...

En 2013 el director Errol Morris presentó en la Mostra de Venecia el docu­mental ‘Donald Rumsfeld: certezas desconocidas’ (The Unknown Known) en el que Rumsfeld habla sobre su carrera política en Washington D.C., desde sus inicios en los años 60 como congresista del partido republicano hasta la invasión de Iraq en 2003 tras el 11S y la posterior guerra en Afganistán. La película permitió entender mejor el contenido exacto de aquella declaración. Como muchas otras en aquellos años, la rueda de prensa giraba en torno a la existencia o no de pruebas concretas que pudieran justificar una guerra contra Sadam Hussein en territorio iraquí:  

 PERIODISTA: ¿Existen pruebas de que Irak ha intentado o pretende suminis­trar armas de destrucción masiva a terroristas?

 RUMSFELD: «Las informaciones que dicen que algo no ha pasado siempre me resultan interesantes. Hay cosas que sabemos que sabemos (certezas conocidas) [known knowns]. También hay cosas desconocidas conocidas, es decir que sabemos que hay algunas cosas que no sabemos (incertidumbres conocidas) [known unknowns]. Pero también hay cosas desconocidas que desconocemos, las que no sabemos que no sabemos (incertidumbres desconocidas) [unknown unknowns]».

 PERIODISTA: Solo quiero saber si usted tiene alguna prueba. Porque así podríamos pasar de la fe a algo que estaría basado en pruebas.

 RUMSFELD: Ya…

En estas palabras parece haber un intento de responder a un dilema habitual en política: cuál debe ser el grado de conocimiento que un político (o un directivo de cualquier organización) necesita para tomar una decisión (política) con un mínimo de certeza y de legitimidad (incluso de decencia política, cabría añadir). Tras décadas de experiencia, Rumsfeld sabía con seguridad que a lo largo de su dilatada carrera había tomado innumerables decisiones con información incompleta. En este caso la cuestión era saber qué grado racional de evidencias eran necesarias para justificar una decisión como ir a una guerra. (Como sabemos, se inició con la invasión de Irak apenas un año más tarde, tras la bochornosa “Cumbre de las Azores” del 16 de marzo de 2003, en la que se justificó y argumentó –sin pruebas– la existencia de armas de destrucción masiva en aquél país).

Cabe añadir y señalar que la respuesta de Rumsfeld parece deliberadamente esquiva e incompleta porque, como advierte el periodista, entre las opciones que el político había dado como posibles para enfrentar los distintos escenarios de racionalidad informativa que pueden darse a la hora de tomar decisiones, faltaba por hacer explícita una última opción que no se menciona en este aparente juego de palabras, a saber, si sería posible justificar una acción política a partir de “certezas desconocidas” [unknown knowns]. Las certezas desconocidas serían las cosas que creemos saber, pero que resulta que desconocíamos. Es decir, cosas que puede que uno sepa, pero desconoce que las sabe… (Hay que decir que en sus memorias, publicadas en 2011, y significativamente tituladas Known and Unknown, no se “olvida” sin embargo de citar la última posibilidad).

Por resumir, en su intervención inicial Donald Rumsfeld distinguía tres ‘estados epistemológicos’: el conocimiento del conocimiento (conocido conocido); el desconocimiento del conocimiento (desconocido conocido) y el desconocimiento del desconocimiento (desconocido desconocido). O sea, en torno a un problema existen cosas que sabemos que sabemos (conocido conocido) de forma que toda pregunta concreta tiene una respuesta exacta. Si formulamos una pregunta y no hay respuesta o es imprecisa, estamos ante un desconocido conocido, cosas que sabemos que no sabemos. Finalmente, existen problemas que ni siquiera imaginamos, por lo que no podemos formular preguntas, el desconocido desconocido o cosas que no sabemos que no sabemos. No se citó entonces un ‘cuarto estado epistemológico’, el conocimiento del desconocimiento, es decir, el conocido desconocido o cosas que no sabemos que sabemos.

A Rumsfeld le preocupaban los hechos desconocidos conocidos, pero aún más los desconocidos desconocidos en cuestiones de seguridad, aquellas situaciones que por bloqueo mental o por inexperiencia no imaginamos y es como si no existieran. (Así, para la CIA, el 11S era un desconocido conocido: no se trataba de una posibilidad que nunca antes no se hubiera planteado. Para Rumsfeld, era un desconocido desconocido: una hipótesis que jamás nadie se había planteado).

COSAS QUE SABEMOS QUE SABEMOS……………. Certezas conocidas

COSAS QUE SABEMOS QUE NO SABEMOS.………. Certezas desconocidas

COSAS QUE NO SABEMOS QUE SABEMOS……….. Incertidumbres conocidas

COSAS QUE NO SABEMOS QUE NO SABEMOS…... Incertidumbres desconocidas

                                                                                                         El marco Knowns and Unknowns

Lo conocido y lo desconocido deben tratarse de formas muy diferente. Esta categorización en un marco de análisis (marco Knowns and Unkowns) es una herramienta muy útil para sacar a la luz lo que sabemos y no sabemos sobre un problema determinado. Ello supone que debemos adaptar nuestros métodos al tipo y nivel de conocimiento disponible (incluida nuestra falta de conocimiento, que también es conocimiento, si somos conscientes de ello).

En este sentido, el marco puede ayudarnos a comprender nuestro enfoque del conocimiento y de la investigación: ¿Qué sabemos en este momento (certezas o conocimientos conocidos)? ¿Somos conscientes de lo que no estamos explorando (incertidumbres o incógnitas desconocidas)? ¿Qué pasa con los prejuicios y las decisiones inconscientes (certezas o conocimientos desconocidos)? ¿Somos conscientes de nuestras suposiciones (incertidumbres o desconocidas conocidas)?

Para abordar situaciones y escenarios Known Knowns (certezas conocidas) podemos trabajar de manera inductiva, utilizando analogías o pensamiento lateral, usar los hechos para aprender cosas nuevas. Igualmente, en los casos Known Unknowns (incertidumbres conocidas) podemos construir hipótesis, intentar probarlas, realizar iteraciones, medir y repetir procesos… En cambio, si estamos trabajando con incógnitas en escenarios Unknown Knowns (certezas desconocidas), para sacar a la luz alguna de esas incógnitas se pueden emplear técnicas exploratorias, como brainstorming y otras de tipo grupal. Y finalmente, también para enfrentar un problema del tipo Unknown Unknowns (incertidumbres desconocidas) es necesario explorarlo con la mente abierta. En la investigación de usuarios y la investigación de diseño, las entrevistas que a menudo se realizan en las etapas formativas iniciales de un proyecto pueden revelar estas incógnitas.

 De todo ello pueden derivarse interesantes consecuencias prácticas para la planificación y la teoría de la decisión. Según Thomas Schelling, «en la planificación existe una tendencia a confundir lo poco conocido con lo improbable. Toda contingencia que no nos hayamos planteado seriamente nos parecerá extraña; lo que parece extraño se considera improbable; y las cosas improbables no hace falta planteárselas seriamente». Véase a este respecto el análisis de su teoría del conflicto

***********

En la vida civil y en el mundo de los negocios Donald Rumsfeld desempeñó varios cargos importantes en empresas del sector farmacéutico. Entre 1977 y 1985 ocupó el puesto de director ejecutivo, presidente y luego presidente de GD Searle & Company, compañía farmacéutica mundial con sede en Skokie, Illinois. Durante su mandato en Searle, Rumsfeld lideró el cambio financiero de la compañía, siendo reconocido como CEO destacado en la Industria Farmacéutica por Wall Street Transcript (1980) y Financial World (1981).

Entre 1990 y 1993 fue también presidente y director ejecutivo de General Instrument Corporation, empresa líder en tecnologías de transmisión, distribución y control de acceso de banda ancha para aplicaciones de transmisión por cable, satélite y terrestre, fue pionera en el desarrollo de la primera tecnología de televisión de alta definición totalmente digital.

Desde enero de 1997 hasta que asumió el cargo de Secretario de Defensa en enero de 2001, Rumsfeld ocupó el puesto de presidente de Gilead Sciences, Inc., el laboratorio que desarrolló Tamiflu (Oseltamivir), utilizado en el tratamiento de la gripe aviar. Las participaciones de Rumsfeld en la empresa crecieron significativamente cuando la gripe aviar se convirtió en un tema de preocupación durante su último mandato como Secretario de Defensa. Siguiendo la práctica habitual Rumsfeld se abstuvo de cualquier decisión que involucrara a Gilead y se dirigió a la asesoría legal del Pentágono solicitando instrucciones para conocer en qué podría y no podría participar si hubiera una pandemia de gripe aviar y el Pentágono tuviera que responder.

Las reglas de Rumsfeld

Como CEO de dos compañías Fortune 500, Rumsfeld llegó a ser nombrado como uno de los diez directores ejecutivos más duros de Estados Unidos por la revista Fortune. Durante su carrera como uno de los ejecutivos más reconocidos y controvertidos, Donald Rumsfeld recopiló cientos de frases y observaciones agudas, elocuentes y a menudo divertidas y humorísticas sobre la vida y el liderazgo. Cuando el presidente Gerald Ford ordenó que la lista de aforismos sobre gestión se distribuyera a su personal, la colección se conoció como las Reglas de Rumsfeld. En las décadas posteriores, estas reglas (consideradas neutrales y apartidistas), han divertido e ilustrado a presidentes, funcionarios extranjeros, diplomáticos, miembros del Congreso y líderes empresariales. Algunos los han calificado como “una guía de supervivencia en Washington”. Con un estilo contundente e ingenioso, en 2013 Rumsfeld seleccionó algunas de sus Reglas más importantes sobre liderazgo, gestión y estrategia, comentándolas e incorporando nuevas experiencias y anécdotas que publicó con el título Rumsfeld's Rules: Leadership Lessons in Business, Politics, War, and Lifepromocionado como un libro “para aspirantes a políticos e industriales, graduados universitarios, profesores y líderes empresariales”...

(Continuará)

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...