La “otra” lista de Peter Pronovost

  Foto: U.S. News & World Report

Las siguientes líneas son una traducción aproximada del artículo que el Dr. Peter Pronovost, director médico del Johns Hopkins University's Center for Innovation in Quality Patient Care e impulsor de importantes iniciativas sobre seguridad del paciente publicó hace un par de meses, (15-octubre-2015), en la sección de sanidad de la revista U.S. News & World Report: “The Patient Wish List”.

La lista a la que se refiere el título no es el check list ideado por Pronovost que incorpora el proyecto bacteriemia zero para reducir las infecciones relacionadas con los catéteres venosos centrales en las unidades de cuidados intensivos. Se trata de un decálogo que tiene que mucho que ver con los principios de la denominada “Etiquette-Based Medicine” (medicina basada en la etiqueta o en los buenos modales), que el Dr. Michael W. Kahn enumeraba ya en un clásico artículo publicado en mayo de 2008 en el NEJM. Básicamente una serie de normas de respeto, cortesía y educación para con los pacientes ingresados en el hospital y que podían ser fácilmente extrapolables a otros niveles asistenciales:

·      Pedir permiso para entrar en la habitación y esperar una respuesta. En la consulta levantarse, saludar y extender la mano al paciente.

·         Estrechar la mano del paciente, (usar guantes si es necesario).
·         Presentarse dando el nombre, apellido y cargo. 
·         Sentarse frente al paciente. En la consulta no tomar asiento hasta que el paciente lo haga.
·         Sonreír y mostrar una actitud amable.
·         Explicar brevemente su cargo y funciones en el equipo asistencial.

·         Antes de iniciar la entrevista clínica, preguntar al paciente cómo se siente y si nota ansiedad, miedo, estrés...

A continuación, el artículo de Pronovost. [Conviene tener en cuenta el contexto en que se produce la atención sanitaria, de carácter eminentemente privado en EE.UU.].

 «Desde que se sometió a un doble trasplante de pulmón en el Johns Hopkins Hospital en diciembre de 2011, el Sr. Podge Reed Jr., ha sufrido cuatro ingresos hospitalarios, dos ingresos para cirugía, ocho procedimientos ambulatorios con anestesia, más de 100 citas para consultas ambulatorias y 700 exámenes de laboratorio y otras pruebas. Ha acumulado las suficientes experiencias con el sistema sanitario como para escribir un libro. Sin embargo, hasta ahora se ha limitado a escribir dos cartas, con un total de 12 páginas, enviadas al servicio de atención al paciente, en las que explica y detalla varias ‘oportunidades de mejora’.

Así las cosas, parecía lógico que cuando el hospital celebró una reunión con los empleados sobre ‘atención centrada en el paciente’, el sr. Reed fuera seleccionado para que participara en una de las mesas redondas. Reed, miembro del Consejo Asesor de familias y pacientes del hospital, explicó que en general estaba muy satisfecho con la atención recibida, y declaró que había puntuado con altas calificaciones en las encuestas de satisfacción remitidas después de sus visitas. Aun así, quiso compartir sus comentarios –consejos, como por ejemplo apagar el televisor por la noche,proporcionar un albornoz a los pacientes o evitar extracciones de sangre por la noche si fuera posible, o al menos explicar por qué son necesarias.

Los profesionales sanitarios deben estar ‘en sintonía’ con las pequeñas cosas y los sutiles detalles que pueden mejorar la experiencia del paciente, así como con el hecho de que todo el personal del hospital es y forma parte de dicha experiencia. Mientras que los hospitales se centran en las encuestas nacionales sobre la experiencia del paciente, lo que a éste [de verdad] le importa es si hacemos algo con el feedback que ellos mismos proporcionan. Es una manera importante de demostrar realmente el compromiso con los pacientes.

Tras la reunión le pregunté a Jane Hill, directora de relaciones con los pacientes, cuáles eran los temas más comunes del feedback que escuchamos cuando los pacientes nos envían cartas o cumplimentan sus encuestas. Ella aceptó trabajar con su equipo para elaborar una lista top 10, basada en los elogios y en las quejas que recibe el hospital.

Refiriéndose a “la voz del paciente”, Lisa Allen, responsable de experiencia del paciente de la Johns Hopkins Medicine afirma que los puntos de esta lista demuestran que "los pacientes desean cuidados clínicos de alta calidad y seguridad", (…) "nos piden ser tratados como personas, con cuidado y empatía."

La lista no pretende ser especialmente reveladora, ni es la quintaesencia de todo. Más bien al contrario, es ‘el inicio de una conversación’, y serán bienvenidos todos los comentarios al respecto.

Aquí está:

1. Déjenme dormir. No tomar las constantes a lo largo de la noche ni extraer muestras de sangre entre las 22:00 y las 6:00 h. a menos que sea imprescindible. Si fuera así, por favor, asegúrense de que lo entiendo. Mi sueño ayuda a recuperarme y a sentirme mejor.

2. Reducir el nivel de ruido en el control de enfermería. Es muy importante, especialmente por la noche, cuando necesito dormir. Apaguen la televisión, radio, pantallas de ordenador, etc., de mi habitación por la noche, para que no haya resplandores o ruido que puedan perturbar mi sueño.

3. No extravíen ni pierdan mis pertenencias personales. Hagan un inventario y etiqueten todo con mi nombre y número de historia clínica, para que no se pierdan mis pertenencias u objetos personales. Estos objetos son como una prolongación mía y me hacen sentir mejor. Cuidando mis cosas siento que están cuidando de mí.

4. Llamen a la puerta antes de entrar. Demuestra respeto para mí como individuo y con mi privacidad. Preséntese y deme la mano o mire a mis ojos al hacerlo. Llámeme por mi nombre preferido (o de una manera formal).

5. Por favor, actualicen mi hoja de datos y plan de cuidados. Esto me proporciona una referencia rápida de quién me está cuidando y cuál es el plan diario de cuidados. Proporcionar un cuaderno al pie de la cama para poder guardar los documentos personales importantes, tarjeta sanitaria y demás, en un único lugar. Por favor, asegúrese de que mi nombre y mi ubicación (planta, control de enfermería, número de habitación y teléfono de la habitación) se recogen en su parte delantera.

6. Ténganos al tanto a mi familia y a mí si observan cambios en mi estado. Mantengan una comunicación franca y abierta, informando sobre todo de las (posibles) demoras y retrasos en la atención. Ello disminuirá mi ansiedad en una situación ya de por sí estresante.

7. Mantener limpia mi habitación. Limpiar el suelo diariamente, así como las superficies para prevenir la propagación de gérmenes; vaciar la papelera y limpiar el baño a fondo para que incluso huela a limpio. Si es usted el personal de limpieza asignado, por favor, preséntese y salude. Me gustar saber quién se ocupa de mí.

8. Escúchenme e implíquenme en mi cuidado. Utilice un lenguaje sencillo y asegúrese de que comprendo mi plan de cuidados.

9. Por favor, ayúdenme en mi habitación y a orientarme en el hospital, para saber dónde se encuentran las cosas importantes, cómo funciona el aparato de televisión, cómo solicitar comida o cuando se puede cambiar la ropa de cama... soy como un huésped y no conozco estas cosas, aunque son importantes para mí.

10. Por favor, mantengan la profesionalidad en todo momento y en TODAS las áreas del hospital. Aunque se encuentre en su pausa de descanso, usted sigue siendo un empleado del hospital y un reflejo del mismo. Cómo le percibo a usted es a menudo y en realidad cómo percibo el hospital y la atención que estoy recibiendo.»

El artículo finaliza solicitando la colaboración de quienes, bien como pacientes o como profesionales sanitarios que trabajan en un hospital, deseen hacer llegar cualquier tipo de aportaciones que crean valiosas o interesantes sobre los aspectos considerados al Armstrong Institute for Patient Safety and Quality, del que Peter Pronovost es director.

Sobre Equipos de Atención Primaria

             Penn 2nd varsity crew team in Poughkeepsie (1914). Foto vía Shorpy

Con el lema “La primària fa pinya” durante los pasados 26 y 27 de junio se ha celebrado en Barcelona el I Congrés d’Equips d’Atenció Primària que, con un marcado carácter multidisciplinar, hemos tenido ocasión de organizar conjuntamente entre la Societat Catalana de Medicina Familiar y Comunitària (CAMFiC), la Associacio d’infermeria Familiar i Comunitària de Catalunya (AIFICC), la Asociación española de Trabajo Social y Salud (AETSYS) y la Sociedad Española de Atención al Usuario de la Sanidad (SEAUS).

Transcribo a continuación parte de la intervención en la mesa inaugural del Congreso, en la que pretendía destacar la importancia del trabajo en equipo en el primer nivel asistencial:

«Hace unos días, con motivo de la celebración del Día Europeo de la Música, tuve ocasión de oír una entrevista a una prestigiosa directora de orquesta. Hablaba esta destacada profesional de las dificultades y los retos que suponía dirigir y liderar a un grupo humano de profesionales tan cualificados y expertos como los componentes de una orquesta. Si no recuerdo mal, creo que fue precisamente Peter Drucker, uno de los más conocidos y reputados gurús del management, quien afirmó que una orquesta sinfónica es la única organización de complejidad semejante a la de un hospital o cualquier equipo sanitario asistencial.

Han pasado ya treinta años desde que el conocido RD 137/84 sobre estructuras básicas de salud hablara de la necesaria multidisciplinariedad, al referirse a los componentes del equipo de salud como el conjunto de profesionales sanitarios y no sanitarios con actuación en la zona básica de salud. Entre las funciones que se atribuían a los equipos de atención primaria se encontraban, entre otras:

•   Prestar asistencia sanitaria, tanto a nivel ambulatorio como domiciliario y de urgencia, a la población adscrita a los equipos en coordinación con el siguiente nivel asistencial.

•   Realizar actividades encaminadas a la promoción de la salud, a la prevención de la enfermedad y a la reinserción social.

•      Contribuir a la educación sanitaria de la población.

•      Evaluar las actividades realizadas y los resultados obtenidos.

•      Realizar actividades de formación pregraduada y posgraduada de atención sanitaria, así como llevar a cabo los estudios clínicos y epidemiológicos que se determinen.

•     Participar en los programas de salud mental, laboral y ambiental.

•    Aquellas otras de análoga naturaleza que sean necesarias para la mejor atención de la población protegida. 

Transcurrió mucho tiempo hasta la definitiva y desigual implantación de este modelo de Atención Primaria que, indudablemente, supuso un salto cualitativo en la calidad y mejora de los servicios y prestaciones, sin que llegase a su pleno desarrollo, como han puesto de manifiesto numerosos informes, análisis y documentos posteriores. (Y ello a pesar de la puesta en marcha del denominado Marco Estratégico para la mejora de la Atención Primaria en España: 2007-2012 (Proyecto AP-21), aprobado por el propio Consejo Interterritorial del SNS en 2006). Algunos de los principales documentos y publicaciones aparecidos en los últimos años:

·         Atención Primaria de Salud: nuevos retos, nuevas soluciones. SEDAP, 2009

·         La refundación de la Atención Primaria. VVAA, 2011

·         La renovación de la Atención Primaria desde la consulta. VVAA, 2012

·         Informe final del Proyecto AP-21, 2012

Al margen de otro tipo de dificultades políticas, presupuestarias y organizativas, como bien saben, y seguramente han tenido ocasión de vivir en primera persona, el trabajo en equipo no consiste solo en trabajar juntos, no es únicamente la suma de las aportaciones individuales de una serie de personas en la que cada una realiza su trabajo de forma individual sin que exista ninguna coordinación entre ellas y sin que le afecte el trabajo del resto de compañeros… Aunque en el mundo de la música un solista puede alcanzar la perfección técnica, solo un grupo, es decir, un ensemble o una orquesta pueden lograr determinadas armonías, como es el caso también en el ámbito de la asistencia sanitaria...

En un libro muy recomendable editado hace un par de años por la Escuela Andaluza de Salud Pública (EASP) -y que conviene revisar de vez en cuando- “Equipos con emoción”, su editor y compilador, Joan Carles March @joancmarch, ofrecía una serie de claves para crear un buen equipo. Eran las siguientes:

1.    (Existencia de) Objetivos y roles (claros y bien establecidos).

2.    Liderazgo.

3.    (Procedimiento de) Toma de decisiones.

4.    Procedimientos formales.

5.    Comunicación y participación.

6.    Análisis del comportamiento individual.

7.    Usos y costumbres informales.

8.    Identidad. (Crear sentido de pertenencia y lealtad)

9.    Valoración de esfuerzos y contribuciones.

10.  (Adecuada) Resolución de conflictos.

11.  Clima o ambiente de trabajo.

12.  Cultura de equipo.

Existe la suficiente evidencia científica que demuestra que el trabajo en equipo es una de las características fundamentales de las organizaciones sanitarias excelentes (esas que algunos denominan como high performing healthcare systems) y que obtienen mejores resultados. Motivación, compromiso, más ideas y mayor creatividad, mejor comunicación y aumento en la capacidad de resolución de conflictos son algunas de sus incuestionables ventajas.

Por ello, en un tiempo en el que se habla, (tal vez en exceso y de forma bastante retórica), de calidad, eficiencia y sostenibilidad, resulta indispensable volver la mirada y reinventar si fuera necesario el trabajo multidiscipilinar de los equipos de atención primaria para garantizar esa deseable continuidad asistencial en un contexto de redes integradas de cuidados y de una atención centrada en las personas que nos reclaman los pacientes, usuarios y ciudadanos, y que se encuentra, sin duda, en el centro de sus preocupaciones, necesidades, demandas, expectativas y preferencias.

A menudo he recordado una hermosa cita del poeta norteamericano Wallace Stevens, que decía (que) “La confianza, como el arte, nunca proviene de tener todas las respuestas, sino de estar abierto a todas las preguntas”. Hoy, sin embargo, en estos complicados y difíciles momentos por los que atraviesa el sistema sanitario público, tal vez debamos ajustar también nuestras propias expectativas sobre el futuro. En este sentido, como dijo en su día William Astor, “los pesimistas se preocupan por el viento, los optimistas esperan que llegue y los realistas ajustan las velas”. Ahora no hemos de ser pesimistas, ni optimistas sino realistas… »

No se me ocurre mejor forma de terminar esta entrada que enlazar unos divertidos vídeos proyectados en el Congreso por Olga Ruesga @oruesga. Forman parte de una campaña publicitaria de la empresa belga de autobuses De Lijn para promocionar el transporte colectivo, pero son al mismo tiempo una excelente demostración del trabajo en equipo. 

Who Will Care? «Con L de enfermera»…

Enfermeras en prácticas (c. 1930)

“Everyone will need a nurse at some point in their lives.”

 Leslie Simmons MA, BSN, RN.

Chief Operations Officer. Carroll Hospital Center

Leo en estos días veraniegos las colaboraciones que -cada uno desde su particular punto de vista o experiencia personal- han ido aportando distintos profesionales sanitarios a la iniciativa “Con L de enfermera”, puesta en marcha hace pocas semanas en las redes sociales.

Como muy acertadamente señalan Miguel Garvi García @miguel_garvi y Ruth López Donat @_Ruthlopez, impulsores de la iniciativa, la mayoría de las instituciones sanitarias –públicas o privadas- no suelen tener una adecuada política de personal que asegure la correcta inserción laboral de los profesionales que se incorporan a la organización, siendo abandonados a la buena fe y al voluntarismo de las compañeras/os de trabajo.

Es casi ocioso tener que recordar la importancia de procurar la integración del nuevo personal en su puesto de trabajo y en el entorno laboral, en un ámbito tan complejo, sensible y delicado como el sanitario, cuyo objeto de atención y cuidado son las personas. Y sin embargo, en esta época líquida de vértigo acelerado, discontinuidad, falta de estabilidad y en permanente cambio o transición, pocas cosas resultan tan oportunas y pertinentes.

Una gran iniciativa que debe hacernos reflexionar sobre ese contexto de vulnerabilidad de riesgos y dificultades al que se enfrentan (no solo) las enfermeras noveles cuando comienzan su práctica profesional o reinician su labor con nuevos contratos, sino también cada vez que cambian de unidad, servicio o departamento. Y a estas alturas parece haberse olvidado que un ‘plan de acogida’ para cualquier empleado o profesional de cualquier sector de actividad debería contar con una presentación -y un mensaje de bienvenida personal del responsable del servicio-, una información adecuada y suficiente sobre las tareas a desarrollar y el puesto a cubrir, la presentación del resto del equipo o del grupo de compañeros y colaboradores, y un mínimo (re)entrenamiento, formación específica o adaptación previa para el puesto…

Me temo que nada de esto se lleva a cabo en estos tiempos en los que la búsqueda a ultranza de una supuesta “eficiencia” es el elemento fundamental que informa las decisiones de los responsables sanitarios. ¿Habrá que seguir contando con la buena voluntad de los compañeros, (y desde luego asumir mayores riesgos y barreras para garantizar la calidad asistencial y la seguridad de los pacientes)?

Indudablemente sigue habiendo mucho por hacer, (y más si se siguen equivocando las prioridades): cada vez es más necesario cuidar que curar.

He recordado que hace unos años, en noviembre de 2007, las autoridades sanitarias de Maryland lanzaron la campaña Who Will Care? para hacer frente a la escasez de profesionales y duplicar el número de enfermeras del estado. Entre los mensajes repetidos por los responsables estaban los siguientes:

 “Everyone will need a nurse at some point in their lives…”

 “Nurses play a vital role in our health care system…”

Efectivamente, es solo una cuestión de tiempo que todos seamos pacientes, de manera que todos necesitaremos una enfermera en algún momento de nuestras vidas. No deberíamos olvidarlo para que cuidemos mejor a los profesionales, facilitemos su formación y adiestramiento en estas transiciones, de manera que esas declaraciones verbales no se queden tan solo en simples fórmulas retóricas o meras expresiones de corrección política.

“Con L de enfermera”

Etiqueta en Twitter #conLdeenfermera

Página en Facebook https://www.facebook.com/ConLdeEnfermera

Contra el (los) corporativismo(s)

Cartel de la Cruz Roja para reclutar enfermeras durante la I Guerra Mundial

‘Everyone will need a nurse at some point in their lives’

Leslie Simmons. MA, BSN, RN

Chief Operations Officer. Carroll Hospital Center

corporativismo.

2. m. En un grupo o sector profesional, actitud de defensa a ultranza de la solidaridad interna y de los intereses de cuerpo. (DRAE. avance 23ª edición).

 

Como es sabido, hoy día la actividad asistencial implica a distintos profesionales de muy diferentes ámbitos y especialidades, cuya responsabilidad (y compromiso ético) exige buscar de forma conjunta la mejor respuesta para una atención adecuada a los pacientes. Presumimos de flexibilidad, adaptación, profesionalidad, equipos multidisciplinares, complementariedad, trabajo compartido y colaborativo, descentralización, organizaciones horizontales, eliminación de las jerarquías, liderazgo activo y consecuente que refuerce y apoye el desempeño de grupos de trabajo multidisciplinares… ¿cuántas veces hemos oído/leído (sobre) estos y otros temas parecidos?

 

No deja de resultar llamativo y sorprendente a estas alturas encontrar (aún) artículos y debates sobre el alcance de las competencias y funciones de las distintas profesiones sanitarias, el papel que deben desempeñar o la aparición de posibles desencuentros y conflictos interprofesionales. Pero nos empeñamos en prolongar discusiones, marcar distancias, establecer límites y mantener esas disputas gremiales a las que alude Miguel Ángel Máñez @manyez en su post “No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente” a propósito de un editorial de Vicente Ortún en la revista Enfermería Clínica.

 

En esta misma semana, dos notas aparecidas en Medscape (Physicians, NPsDisagree on Expanded Practitioner Role) y FierceHealtcare (Struggle continues over expanded role for nurses), se hacían eco de un estudio publicado en el New England Journal of Medicine por un equipo de investigadores del Massachusetts General Hospital, que viene a demostrar a nuestro juicio la supervivencia de algunos estereotipos y tics corporativistas:

 

El artículo en cuestión, (Perspectives of Physicians and NursePractitioners on Primary Care Practice), da cuenta de los resultados de una encuesta de ámbito nacional realizada en Estados Unidos, entre noviembre de 2011 y abril de 2012, a 972 clínicos (505 médicos y 467 enfermeras), que trabajan en atención primaria. Los distintos apartados del cuestionario incluían el alcance de su trabajo, las características de la práctica y su opinión y actitudes ante la posibilidad de ampliar el papel (competencias) de las enfermeras en atención primaria. La encuesta se envió por correo y la tasa de respuesta fue del 61,2%.

 

El sistema sanitario norteamericano atraviesa un momento crítico en la planificación de recursos humanos. Con la promulgación de la nueva legislación sanitaria (la ‘Affordable Care Act’), el país tiene escasez de profesionales médicos en atención primaria. Algunos expertos han propuesto ampliar las competencias y las funciones en el trabajo de las enfermeras para satisfacer la demanda creciente de los proveedores de atención primaria. Estas propuestas están resultando polémicas y controvertidas.

 

Los médicos y enfermeras encuestados no sólo perciben sus competencias y habilidades de manera diferente, sino también los posibles efectos de una eventual ampliación de las competencias de las enfermeras sobre los costes y la calidad de los cuidados.

 

Los médicos respondieron que trabajan más horas, ven a más pacientes y obtienen mayores ingresos que las enfermeras. Un 80,9% de las enfermeras informaron que trabajan con un médico, en comparación con el 41,4% de los médicos que informaron que trabajan con una enfermera. La encuesta reveló que era más probable que las enfermeras respondieran que pueden dirigir centros sanitarios, que se les debe permitir órdenes de admisión en el hospital y que se les retribuya por igual para los mismos servicios clínicos. Cuando se les preguntó si estaban de acuerdo con la afirmación de que “los médicos realizan consultas y exploraciones de mayor calidad que las enfermeras en las visitas de atención primaria”, el 66,1% de los médicos estuvo de acuerdo, mientras que más de las tres cuartas partes (75,3 %) de las enfermeras mostró su desacuerdo con ello.

 

Además, un 77 por ciento de las enfermeras manifestó que un incremento de sus funciones reduciría los costes, mientras que sólo un 31,1 por ciento de los médicos cree que se producirían ahorros en costes por este motivo.

 

Desde hace tiempo diferentes autoridades y organizaciones sanitarias oficiales han alentando a las enfermeras para obtener grados más altos con el fin de ampliar sus competencias clínicas, según demuestra otro informe publicado también por el NEJM: Expanding theRole of Advanced Nurse Practitioners -Risks and Rewards. Así, la Asociación de Colegios de Enfermería (AACN) de EEUU ha visto aumentar la inscripción en programas de maestría en un 67 por ciento en los últimos cinco años y la admisión a doctorados de práctica clínica se ha disparado en un enorme 955 % en el mismo periodo.

 

El debate se prolonga ya desde hace varios años. De hecho, en 2011 el Committee on the Robert Wood Johnson Foundation en el marco de la Initiative on the Future of Nursing, del Institute of Medicine (IOM), publicó un notable Informe que resultó decisivo: The Future of Nursing: Leading Change, Advancing Health. La pregunta que se presentó a la Comisión que elaboró este informe era clave:

 

¿Qué funciones puede asumir enfermería para hacer frente a la creciente demanda de servicios sanitarios más seguros, eficaces y de alta calidad?

 

A corto plazo, las nuevas leyes sanitarias identifican grandes retos en la gestión de enfermedades crónicas, atención primaria, (incluyendo la coordinación de la atención y la transición de cuidados entre niveles asistenciales), promoción y bienestar y la prevención de eventos adversos (como las infecciones nosocomiales). También está aumentando la demanda para una mejor prestación de servicios de salud mental, servicios de salud escolar, cuidados de larga duración y cuidados paliativos (incluyendo los cuidados en el fin de la vida). Si la mejora en todas estas áreas de atención reducirá la tasa de crecimiento en los gastos de salud todavía está por ver; sin embargo, los expertos creen que se traducirá en mejores resultados sanitarios.

 

En medio de esta controversia que rodea el ámbito de la práctica profesional es muy probable que se produzca un notable incremento de la demanda de enfermeras cualificadas. Un estudio publicado en julio de 2012 en la revista Medical Care pronosticaba que su número crecería un 94 por ciento en los próximos años, pasando de 128.000 en 2008 hasta 244.000 en 2025.

 

En conclusión, las recomendaciones actuales de la política sanitaria en los Estados Unidos que tienen como objetivo ampliar el número y las competencias en la práctica clínica de las enfermeras de atención primaria están resultando polémicas. Los médicos y enfermeras no están de acuerdo sobre sus respectivas funciones en la prestación de servicios, lo que está dando lugar a posicionamientos exclusivistas e interesados.

 

Reconocimiento mutuo, valoración, capacitación profesional, compromiso y desarrollo de habilidades de comunicación, son algunas de las estrategias que sin duda facilitarían la interrelación y colaboración profesional, evitando desencuentros y conflictos que a nadie favorecen…

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Recordando (algunas) tareas directivas (II)

                                                                                               Foto: Morgan tyree. (2004) en Flickr mdt1960



Una organización nunca podrá ser mejor que las personas que la componen.

Fernando Rojas

Saber lo que es correcto y no hacerlo es la peor cobardía.

Confucio

Por la misma época en la que Henry Fayol y F. W. Taylor sentaban las bases de la "administración científica" y de la "escuela clásica de la administración", la norteamericana Mary Parker Follett, una de las precursoras más importantes de la denominada “escuela de las relaciones humanas” del pensamiento administrativo, sugería también que las organizaciones funcionan bajo el principio del poder "con", y no del poder "sobre", defendiendo el principio de integración y de "compartir el poder". A pesar de ser una figura bastante desconocida y olvidada, algo a lo que seguramente no resulta ajeno su condición de mujer, sus ideas sobre la negociación, el poder y la participación de los empleados, influyeron en el desarrollo posterior de los estudios organizacionales.

Llegados a este punto podríamos preguntarnos: ¿Cuál es la principal tarea de un directivo? No es una pregunta fácil de responder, pero podemos hacer alguna aproximación intuitiva…

Como se ha visto, entendemos la dirección o función directiva como una parte del denominado “proceso administrativo”, que incluye la gestión como una de sus fases.

En las organizaciones sanitarias la función de dirección se constituye como la aplicación práctica de un conjunto de técnicas y herramientas, derivadas de diferentes ámbitos del conocimiento, configurándose a partir de la confluencia de diversas disciplinas y ciencias humanas con una serie de competencias y cualidades por parte de las personas que la desarrollan, y que combinan e integran, (entre otras características y habilidades), iniciativa y capacidad emprendedora, decisión y entusiasmo, liderazgo y creatividad, responsabilidad e integridad...

En una entrada anterior comentábamos algunas ideas generales sobre liderazgo. En este sentido, en los innumerables estudios existentes sobre gestión, dirección o management de empresas y organizaciones, suele hacerse con frecuencia la distinción entre “administradores”, “gestores” o “líderes”. Tradicionalmente se denominan como ‘gestores’ o ‘administradores’ únicamente a los directivos cuya misión principal es preservar o mantener los activos de una empresa y hacer que funcione de manera eficaz. La denominación de ‘líder’ se refiere a un tipo de directivo al que corresponde la responsabilidad de dirigir la organización –y sobre todo las personas- en un contexto cambiante; va más allá de la simple gestión diaria, impulsando el desarrollo y la transformación de la misma en función de planes y objetivos establecidos a medio y largo plazo.

Aunque parezca una cuestión meramente terminológica, podría decirse que un administrador/director/gerente, gestiona el presente con base en el pasado; por el contrario un líder gestiona el presente en función del futuro. Tras planificar ese futuro que se desea y la forma de alcanzarlo (VISIÓN), organizando los medios y recursos disponibles, hay que hacer que se lleve a cabo lo que se ha decidido que se realice (MISIÓN). Gestionar y dirigir consiste en hacer que las personas de la organización cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar esos objetivos previstos.

Para llevar a cabo esta función es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia y del poder. Los líderes armonizan los intereses e ideas del grupo con los de la organización (VALORES) haciendo que sus miembros se identifiquen con unos objetivos concretos y actúen para conseguirlos.

El liderazgo es pues, el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

En el libro “Equipos con emoción”, recientemente editado, Joan Carles March y Mª Ángeles Prieto identifican nueve funciones clave a las que puede recurrir un líder para conformar un buen equipo:

1.      Destacar el reconocimiento al grupo y las recompensas.

2.      Identificar y edificar con base en las fortalezas del conjunto.

3.      Generar confianza y una norma de trabajo en equipo.

4.      Consolidar las capacidades del conjunto para que anticipe y enfrente los cambios de manera efectiva.

5.      Conferir autoridad al grupo para que realice su labor con la menor interferencia.

6.      Inspirar y motivar al equipo para que alcance niveles de desempeño elevados.

7.      Reconocer las necesidades individuales y de grupo y atenderlas de manera oportuna.

8.      Alentar y apoyar las decisiones del equipo.

9.      Ofrecer a los equipos un trabajo que represente un desafío y los motive.

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Volvamos a la pregunta que hacíamos al principio: ¿Cuál es la principal tarea de un directivo?

En mi opinión cabe aplicar los principios clásicos de la bioética a las funciones de dirección y liderazgo de las organizaciones. Por analogía y siguiendo la jerarquía de niveles de Diego Gracia, el orden podría ser el siguiente:

Según el Principio de No maleficencia: No hacer daño (es decir, no desmotivar, discriminar ni destruir).

De acuerdo con el Principio de Justicia: Distribución equitativa de cargas y beneficios. (Amabilidad, igualdad de trato y sistema de recompensas equitativo).

Según el Principio de Autonomía: Respeto de los valores y opciones propias. (O sea, promover la iniciativa y el desarrollo de capacidades individuales y del equipo).

Por último, teniendo en cuenta el Principio de Beneficencia: Obligación de hacer el bien (es decir, motivar, ofrecer reconocimiento, generar confianza y atender las necesidades individuales y del grupo).

Pues a tomar buena nota…

Recordando (algunas) tareas directivas (I)

El entrenador Jake Gaither. Tallahassee, Florida. 1953

(A propósito de algunos mensajes cruzados con @goroji @manbayona y @fguzon en Twitter, un post de @manyez en Salud con cosas, una recomendación de @Juanatalavera y un libro excelente editado por @joancmarch en la EASP: Equipos con emoción).

“El mejor líder es aquel cuya existencia pasa inadvertida a la gente. No es tan bueno cuando la gente lo obedece y aclama. Peor todavía cuando le temen. Si no honras a tu gente, la gente tampoco te honrará a ti. El buen líder habla poco, y cuando se realiza el trabajo, la gente dirá: lo hicimos nosotros mismos.”

Lao-Tsé

En la teoría de las organizaciones se considera la Administración como “la ciencia social, técnica y arte que se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de los fines que persiga aquella”.

En paralelo y de forma contemporánea a los trabajos y estudios de F. W. Taylor  (considerado como el padre y promotor de la llamada “administración científica”) en los Estados Unidos, el ingeniero de minas francés Henry Fayol, reconocido también como el fundador de la “escuela clásica de la administración”, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial. En 1916 estableció una serie de principios de la administración en su libro “Administración Industrial y General”. Sus teorías se complementaban perfectamente con las de Taylor, ya que se centra en la dirección, más que en el proceso de producción, como hacía éste.

Como es sabido, la administración puede verse también como un proceso. Según Fayol, “administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar”. Es decir, se trata de un proceso compuesto por esas funciones básicas de planificación, organización, dirección, coordinación y control. De forma muy resumida:

Planificación: Establecer unos objetivos determinados y un curso de acción adecuado para lograrlos; es decir, escrutar el futuro y articular un programa de acción.

Organización: Implicar y comprometer a dos o más personas que trabajan juntas de manera estructurada, dotándolas de los recursos materiales necesarios con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas.

Dirección: Función que consiste en determinar e influir en las actividades de los miembros de un grupo, de un equipo o de una organización en su conjunto, con respecto a una tarea.

Coordinación: Relacionar, armonizar, unir o integrar las actividades de partes independientes de una organización con el objetivo de alcanzar las metas previstas.

Control: Procedimiento para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas; que todo se desarrolle de acuerdo con las reglas y normas establecidas y con las instrucciones u órdenes impartidas.

Todo este proceso administrativo tiene lugar al mismo tiempo, es decir, el administrador/director/gerente debe realizar estas funciones de forma simultánea. Las funciones o (sub)procesos señalados no son independientes, sino que están totalmente interrelacionados: Cuando una organización elabora un plan, debe diseñar y formalizar su estructura para hacer posible su ejecución. Una vez ejecutado, (o tal vez de manera simultánea) se controla que la realidad de la organización no se desvía de la planificación prevista, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicha desviación. Finalmente, del control realizado puede surgir una corrección en la planificación, lo que realimenta el proceso.

A pesar de este aparente rigor, Fayol afirmó también que su teoría de la administración, para ser efectiva, debía basarse en un conjunto de principios, si bien hace énfasis en que no hay nada rígido ni absoluto en materia administrativa: “No hay que aplicar casi nunca dos veces el mismo principio en condiciones idénticas; es preciso tener en cuenta circunstancias diversas y cambiantes. Hombres igualmente diversos y cambiantes y muchos otros elementos variables… Se trata de saber utilizarlos. Es un arte difícil que exige inteligencia, experiencia, decisiones y mesura”.

Los catorce principios de Henry Fayol, que casi cien años más tarde pueden considerarse en gran medida vigentes, (con alguna ligera variante o adaptación), son:

1.      División del trabajo: Se refiere a que, para alcanzar determinados objetivos se requieren tal diversidad y complejidad de acciones, que es necesario que las personas se adapten y especialicen en las tareas a desarrollar en su trabajo.

2.      Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y el poder de hacerse obedecer. La autoridad es la base de la estructura jerárquica de cualquier organización. Genera y lleva implícita la responsabilidad de la decisión.

3.      Disciplina: Depende de factores como la motivación, las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicación, y un correcto comportamiento. Si no existe disciplina, no es posible establecer coordinación y por tanto coordinar los recursos.

4.      Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado o subordinado sólo deberá recibir órdenes de un superior, estableciendo claramente su dependencia jerárquica.

5.      Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tiendan al mismo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.

6.      Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados están los intereses generales de la organización.

7.      Remuneración del personal: Se debe fijar una retribución que garantice y suponga la justa satisfacción para la empresa y los empleados.

8.      Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos niveles de la jerarquía, desde donde deben partir las órdenes.

9.      Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores, de manera que las comunicaciones fluyan para todos los niveles de la organización.

10.  Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio; este orden es tanto material como humano.

11.  Equidad: Amabilidad y justicia, (igualdad de trato), para lograr la lealtad del personal.

12.  Estabilidad y duración del personal: Hay que favorecer la estabilidad del personal, evitando la rotación excesiva. En cualquier organización el aprendizaje y la adaptación a un puesto requiere tiempo y una costosa inversión).

13.  Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar su éxito. Constituye un poderoso estímulo e incentivo para la actividad de los empleados.

14.  Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la organización de manera cómoda y como si fueran un equipo único, con armonía y cooperación entre sus miembros, contribuyendo a lograr la fortaleza de la misma.

Responsabilidad, motivación, aprendizaje, adaptación, comunicación, equidad, iniciativa, espíritu de equipo: todos estos conceptos que parecen tan actuales en el campo de la dirección y el liderazgo se encuentran ya en los 14 principios de Fayol.

Continuará…