sábado, 12 de julio de 2014

«El fanatismo de los indiferentes»



“La tarea de un poeta es nombrar lo innombrable, señalar los fraudes, tomar partido, comenzar debates, dar forma al mundo y evitar que se duerma. 
Baal el poeta en Los versos satánicos, de Salman Rushdie

Todo empezó con un tuit de Miguel Ángel Máñez @manyez hace unos meses. Escribió (algo así como): “La inercia es el principal enemigo de la gestión”. Se refería, obviamente, no a la propiedad física que supone la resistencia de los cuerpos para cambiar su estado de reposo o de movimiento sin la intervención de alguna fuerza, sino a la falta de energía o desidia en el cumplimiento de las tareas. Imagino que en el mismo paquete familiar podríamos encontrar a la pereza, la rutina, la apatía y el desinterés, cercanamente emparentadas con la displicencia, la abulia, la resignación, el inmovilismo y la indolencia. Aún más grave sin duda sería que ese desprecio general al trabajo no revele sino la más pura indiferencia. G. K. Chesterton lo conocía como el fanatismo de los indiferentes, que definió como «la furia de los hombres que no tienen opiniones. Es la resistencia que opone a las ideas definidas esa vaga masa de gente cuyas ideas son excesivamente indefinidas (…), las personas a quienes les daba igual». Ciertamente, pocas cosas son tan nocivas y venenosas como la indiferencia, el hecho de permanecer impasibles o de mirar hacia otro lado, como si las cosas no tuvieran nada que ver con nosotros. Solo conduce a la irresponsabilidad, al fingimiento y a la hipocresía. Recuerdo con frecuencia una conocida frase de Albert Einstein: «La vida es muy peligrosa; no por las personas que hacen el mal, sino por aquellas que se sientan a ver lo que pasa.»
Inercia, por Alberto Montt

Pensé que otro de los peores enemigos de la gestión, estrechamente relacionado con la inercia sería la procrastinación, el aplazamiento irracional de las obligaciones, la acción o hábito de retrasar actividades o situaciones que deben atenderse, sustituyéndolas por otras situaciones más irrelevantes o agradables. En realidad no es otra cosa que la dejadez, el abandono, la incapacidad o la falta de diligencia (para tomar decisiones). Por lo general las decisiones que se difieren o posponen suelen ser percibidas como inquietantes, peligrosas, difíciles, tediosas o aburridas, cuando no abrumadoras y desafiantes, por lo cual se autojustifica posponerlo a un futuro. Se hacen así reales las situaciones en que lo importante queda siempre supeditado a lo urgente.

Alguien añadió en otro tuit que la inoperancia era también uno de los principales enemigos a considerar. Pero en realidad la “falta de eficacia en la consecución de un propósito o fin”, (tal es el significado de inoperancia), puede ser simplemente la consecuencia de algunos de los problemas enumerados.
Llegados a este punto, otro contribuyente se unió a la conversación y citó la endogamia. Supongo que se refería a corporativismos e intereses grupales entre gestores y directivos en general. La razón de ser de todo sistema endogámico es defender la homogeneidad de un grupo, de manera que éste se mantenga siempre igual a sí mismo y diferenciable de todos los demás. La transparencia y el trabajo en equipo son los mejores antídotos frente a ello.

En su libro Better: A Surgeon's Notes on Performance (Mejor. Notas de un cirujano sobre cómo rendir mejor. Antoni Bosch editor. Barcelona, 2009) Atul Gawande, señalaba tres requisitos esenciales para triunfar en medicina o en cualquier otra actividad:

       - El primero es ser diligente, es decir, prestar suficiente atención a los detalles para evitar errores y superar los obstáculos.
     - El segundo es obrar bien, el clásico principio de la beneficencia. Los cuidados y la atención sanitaria en general son una actividad fundamentalmente humana. Y como tal, es un ámbito en el que se manifiestan las debilidades humanas como la avaricia, la arrogancia, la inseguridad y la incomprensión.
       - El tercer requisito es ser lúcido, es decir, poseer la capacidad de pensar las cosas desde cero. No se trata de tener una inteligencia superior, sino de tener carácter. Supone, por encima de cualquier otra cosa, ser capaz de reconocer los propios fallos, no disimular los errores y ser capaz de cambiar. La lucidez surge de la reflexión pausada, obsesiva incluso, sobre el fracaso, además de la investigación constante para encontrar nuevas soluciones.

En resumen, si algo está claro, más allá de la propia complejidad inherente a la gestión sanitaria, es que deberíamos ser capaces de abandonar la zona de confort e incorporar siempre en nuestro trabajo las suficientes dosis de compromiso, entusiasmo, imaginación, dinamismo e innovación, sin renunciar a la necesaria prudencia en una actividad que requiere fundamentalmente capacidad de liderazgo.

En fin, conversaciones en el hilo de Twitter…

6 comentarios:

  1. Todas las experiencias de gestión q conozco tienen que seguir esa pauta, pero son muy difíciles de cumplir. Hablo por mi misma. Gestión de unidad. Abandonar la zona de confort es complicado. Hay q motivar a los profesionales. No es fácil, pero como bien dices el trabajo en equipo es fundamental. Lo conseguí?.

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  2. Sigo, Mucho me costo, y mucha discusión con el gestor jefe, el gerente. Pero hay un refrán en español q dice: otros vendrán q bueno te harán. Cuando tu objetivo es de destrucción y no de progreso, todos notan la diferencia , aunque antes no la comprendieran.

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  3. Y el liderazgo fundamental debe ser por competencia no por autoridad.

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    1. Bienvenida. Gracias por tus comentarios y por tu experiencia, Consuelo. Nada es fácil, y hacer autoanálisis y autocrítica -a lo que no estamos muy acostumbrados- mucho menos... La clave es el liderazgo, una palabra algo "excesiva" en castellano, pero que encierra la secreta esperanza de hacer algo entre todos. Equipos, dirección compartida, transparencia y, sobre todo, CONFIANZA. La excelencia no está a la vuelta de la esquina...
      Saludos.

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  4. Hola Rodrigo:
    Me ha gustado la entrada, que pone palabras a pensamientos personales. Y leyendo estas reflexiones "twitteras", fundamentalmente al leer esa parte de "el fanatismo de los indiferentes..." ya que ese deseo de no hacer desde la más absoluta indiferencia o "el hecho de permanecer impasibles o de mirar hacia otro lado, como si las cosas no tuvieran nada que ver con nosotros...", explica como esa desidia e indiferencia salpica todo, y se va infiltrando en cada rincón de una unidad o servicio y no hay un estímulo gestor (que entiendo necesario pero no imprescindible) ni profesional de base (en general) de avanzar hacia la mejora en tantos aspectos necesarios que acaben con el "siempre se ha hecho así" por el "vamos a ver cómo lo podemos hacer mejor".

    Lógicamente esa idea de liderazgo, "hacer algo entre todos..." me parece fundamental, y necesita de esa persona líder que entienda que la explotación de la palabra todos, es todos, y no siempre los mismos. Luego, lógicamente tendrá que ser capaz de valorar capacidades y actitudes de las personas a las que lidera, pero no dejar de implicar a "todos".
    Un cordial saludo.
    Virginia

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    1. Gracias por tus amables palabras, Virginia. Fíjate lo que son las cosas, hojeando el periódico de esta mañana de domingo leo en un artículo de Soledad Gallego-Díaz la siguiente afirmación: "Lo que caracteriza al liderazgo no es el autoritarismo, sino la capacidad de proponer objetivos y aunar voluntades para alcanzarlos."
      http://elpais.com/elpais/2014/07/11/opinion/1405075852_855554.html Como bien señalas, precisamente ahí está la dificultad, en "aunar voluntades" (y que no sean siempre las mismas).
      Un saludo.

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