lunes, 16 de junio de 2014

Reformar (transformar) desde dentro (I)

J.R. Repullo
…Un nuevo Informe del King’s Fund al que, como casi siempre, merece la pena echar un vistazo: Reforming the NHS from within. Beyond hierarchy, inspection and markets. En esta ocasión, el profesor Chris Ham, director ejecutivo del centro, revisa -y cuestiona- el impacto de los enfoques que se han venido adoptando en la(s) reforma(s) llevadas a cabo en el NHS-England desde finales de los noventa: los que hacen hincapié en el establecimiento de objetivos y en la gestión del desempeño; los que insisten más en la adopción de medidas de regulación e inspección; y los que se han centrado en la introducción de medidas sobre competencia y capacidad de elección.

El Informe debate y argumenta sobre cuál debería ser el cambio fundamental para reformar (o más bien transformar) hoy el NHS, aprendiendo de lo que ha funcionado (y lo que no) en Inglaterra y en otros países. Un cambio que requiere centrarse de una manera más intensa que hasta ahora en lograr la mejora y cambiar desde dentro las organizaciones de salud y las redes de atención. Sostiene que es el mejor camino para conseguir una transformación más completa del sistema, especialmente teniendo en cuenta el limitado impacto de las reformas basadas (sobre todo) en estímulos externos. El documento explica que hay que acabar con las reformas realizadas de arriba hacia abajo (top-down). Basándose en destacados ejemplos de organizaciones sanitarias británicas e internacionales, (high-performing health care organisations), muestra cómo apelando a la motivación intrínseca del personal para proporcionar la mejor atención posible y fortaleciendo el liderazgo se pueden impulsar las reformas desde dentro. Estos ejemplos probarían que una cultura compartida y una visión centrada en el paciente son más importantes que los cambios estructurales en la mejora de la atención.

Entre los hallazgos clave que destaca el informe se encuentran:
  • La transformación del NHS depende bastante menos de golpes de audacia o de grandes gestos políticos que de la participación e implicación de médicos, enfermeras y otro personal en programas de mejora.
  • Se necesitan unas nuevas bases en las que el papel estratégico de los políticos esté claramente demarcado para evitar los frecuentes cambios de dirección que generan barreras al cambio transformacional.
  • La mejora en las organizaciones del NHS debe basarse en el compromiso más que en el cumplimiento de las normas, apoyado por la inversión en personal para conseguir una mejora continua de la calidad tanto en el largo como el corto plazo.
  • La experiencia de las organizaciones sanitarias con (de) alto rendimiento demuestra el valor de la continuidad en el liderazgo, la estabilidad organizacional, una visión clara y unos objetivos de mejora y el uso de una metodología de calidad explícita.
  • El liderazgo en las organizaciones del NHS debe ser colectivo y distribuido, con líderes clínicos expertos trabajando junto a gerentes experimentados.
  • Las organizaciones del NHS deben priorizar el desarrollo del liderazgo y capacitación (preferentemente interna) en métodos y sistemas de mejora de calidad.

El Informe señala también una serie de Implicaciones políticas:
  • Los líderes del NHS necesitan aplicar en las reformas enfoques complementarios que combinen descentralización con liderazgo nacional, colaboración con competencia e innovación con estandarización o normalización. Debe ponerse más énfasis en propiciar cambios y mejoras localmente desde dentro, y menos énfasis en el uso de estímulos externos.
  • Se necesita mucha más transparencia, facilitando la recopilación y el acceso abierto a la información de los datos sobre la gestión y el desempeño.
  • Tiene que haber una visión más realista de lo que pueden aportar la inspección y regulación. La inspección sólo puede ser eficaz si los equipos de primera línea y los directivos del NHS están completamente comprometidos e implicados en proporcionar la mejor atención posible.
  • La competencia y la capacidad de elección tienen un papel que desempeñar, pero deben ser vistas como medios para mejorar los cuidados, no como un principio rector.
  • Los sistemas o proveedores integrados son la forma más prometedora de promover innovaciones en la atención sanitaria que realmente merezcan la pena.
  • Se necesita una mayor continuidad en el liderazgo de las organizaciones del NHS para apoyar nuevos estilos y formas de liderazgo y facilitar el desarrollo de líderes a todos los niveles.
Como conclusión, el informe sugiere que las futuras reformas (del NHS) deberían centrarse y estar basadas sobre todo en los siguientes puntos:

-       Adoptar enfoques complementarios en las reformas.
-       Delimitar (mejor) el papel de los políticos.
-       Promover la transparencia.
-       Permitir la descentralización.
-       Ser realistas sobre el (limitado) papel de la inspección y regulación.
-     Entender la competencia como un medio para mejorar la atención más que como un principio rector.
-       Apoyar la integración de la atención y los cuidados.
-       Promover la colaboración.
-       Fortalecer el liderazgo y desarrollar habilidades para la mejora.
-       Compromiso con la mejora continua a largo plazo.
(Continuará...)

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