Certezas desconocidas (y II)

IIlustración: Michael Hogue (Dallas Morning News)

«When surprise occurs, such as when the economy enters an unexpected recession or a conflict begins seemingly out the blue, the natural reaction is to immediately ask who made the “obvious” mistake. It is much easier to believe that our leaders are incompetent than to accept the less pleasant reality that ours is a world where uncertainty and surprise are the norm, not the exception.»

«Cuando se produce una sorpresa, como cuando la economía entra en una recesión inesperada o cuando un conflicto comienza aparentemente de la nada, la reacción natural es preguntar inmediatamente quién cometió el error "obvio". Es mucho más fácil creer que nuestros líderes o gobernantes son incompetentes que aceptar la realidad menos agradable de que el nuestro es un mundo donde la incertidumbre y la sorpresa son la norma, no la excepción.»

Donald H. Rumsfeld

El mandato de Donald Rumsfeld como Secretario de Estado de Defensa y jefe del Pentágono fue especialmente polémico y controvertido, no sólo por su actitud cínica y arrogante, por sus formas agresivas y autoritarias, o por sus siempre difíciles relaciones con la prensa y los medios de comunicación, sino -sobre todo- por haber pretendido encubrir y justificar de manera inadmisible numerosos casos de abuso y tortura de prisioneros encarcelados en la prisión de Abu Ghraib en Iraq, a principios de 2003.

En noviembre de 2006 Rumsfeld, que para entonces había perdido sus apoyos políticos, y "simbolizaba no sólo el fracaso de la guerra, sino también la arrogancia y la ausencia de responsabilidades", fue destituido de su cargo (“El halcón derribado”) tras las derrota del partido republicano en las elecciones legislativas del 7 de noviembre. Además, una veintena de asociaciones de derechos humanos demandaron a Rumsfeld y otros cargos estadounidenses en el Tribunal Supremo alemán de Karlsruhe por crímenes de guerra.

En 2011, ya retirado, publicó una autobiografía titulada precisamente Known and Unknown: A Memoir.

 Como explicábamos en la anterior entrada, a lo largo de su dilatada carrera, este conspicuo político y singular directivo empresarial recopiló un buen número de sentencias y aforismos, tanto propios como ajenos, sobre estrategia, gestión empresarial y liderazgo, que publicó en el libro Rumsfeld's Rules: Leadership Lessons in Business, Politics, War, and Life, (2013). En conjunto, constituyen una buena muestra de pragmatismo y determinación utilitarista que en ocasiones transmite una cierta sensación de cinismo inteligente, para su aplicación práctica en las tareas directivas empresariales o de gobierno. (En este sentido, no deja de ser curioso e instructivo comprobar hasta qué punto el propio Rumsfeld -al menos en su vida pública- hizo caso omiso de sus consejos y recomendaciones, dando muestras de una enorme hipocresía política, de acuerdo con el conocido dicho popular: “haz lo que yo digo, no lo que yo hago…”).

Hemos seleccionado aquí algunas de esas frases que -por unas u otras razones- nos han parecido llamativas o reseñables y, en todo caso, dignas de conocimiento y consideración, en la medida en que puedan mover al pensamiento y a la reflexión para (después) poder actuar en el contexto de cualquier organización:

«Leadership is by consent, not command. A leader must persuade.»

- «El liderazgo se ejerce por consentimiento, no por mandato. Un/a líder debe convencer.»

· «People can be divided into three groups: those who make things happen, those who watch things happen, and those who wonder what happened.» (John W. Newbern).

- «Las personas se pueden dividir en tres grupos: las que hacen que las cosas sucedan, las que ven cómo suceden las cosas y las que se preguntan qué pasó.»

· «There is nothing more difficult to take in hand, more perilous to conduct, or more uncertain in its success, than to take the lead in the introduction of a new order of things.» (Niccolo Machiavelli).

- «No hay nada más difícil de lo que hacerse cargo, más peligroso de conducir o más incierto en su éxito que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas.»

· «Nothing will ever be attempted if all possible objections must be first overcome.»

- «Nunca se intentará nada si primero deben superarse todas las posibles objeciones.»

· «The most successful organizations create an environment that is hospitable to risk-taking, innovation, and creativity.»

- «Las organizaciones más exitosas crean un entorno propicio para asumir riesgos, para la innovación y la creatividad.»

· «The success of an organization will depend on the people you surround yourself with.»

- «El éxito de una organización dependerá de las personas de las que se rodee.»

· «Learn to say “I don’t know.” If used when appropriate, it will be often.»

- «Aprenda a decir: "No lo sé". Si lo usa cuando sea apropiado, lo hará frecuentemente.»

· «Over the years I’ve come to be wary of using the words always and never. They are two of the more dangerous words in the English language.»

- «A lo largo de los años he llegado a ser muy cauteloso con el uso de las palabras siempre y nunca. Son dos de las palabras más peligrosas del idioma inglés.» [Vale para cualquier idioma]

· «Don’t think of yourself as indispensable or infallible. As Charles de Gaulle said, the cemeteries of the world are full of indispensable men.»

- «No piense en sí mismo como indispensable o infalible. Como dijo Charles de Gaulle, los cementerios del mundo están llenos de hombres indispensables.»

· «Remember where you came from.»

- «Recuerde de dónde viene.»

· «You will launch many projects, but have time to finish only a few. So think, plan, develop, launch and tap good people to be responsible. Give them authority and hold them accountable. Trying to do too much yourself creates a bottleneck.»

- «Pondrá en marcha muchos proyectos, pero sólo tendrá tiempo para terminar unos pocos. Así que piense, planifique, desarrolle, inícielo y elija a gente buena para que sean responsables. Deles autoridad y que sean responsables. Si trata de hacer demasiado usted mismo, creará ‘cuellos de botella’.»

· «Strive to make proposed solutions as self-executing as possible. As the degree of discretion increases, so too does bureaucracy, delay, and expense.»

- «Esfuércese para que las soluciones propuestas sean lo más ‘autoejecutables’ posible. A medida que aumenta el grado de discrecionalidad, también lo hacen la burocracia, el retraso y los gastos.»

· «If in doubt, don’t.»

- «Si tiene dudas, no lo haga.»

· «If still in doubt, do what’s right.»

- «Si aún tiene dudas, haga lo correcto.»

· «The way to do well is to do well.» 

- «La forma de hacerlo bien es hacerlo bien.»

· «Be precise. A lack of precision is dangerous when the margin of error is small.»

- «Sea preciso/a. La falta de precisión es peligrosa cuando el margen de error es pequeño.»

· «Every day is filled with numerous opportunities for serious error. Enjoy it.»

- «Todos los días están llenos de numerosas oportunidades para cometer errores graves. Disfrútelos.»

· «Be yourself. Follow your instincts. Success depends, at least in part, on the ability to ‘carry it off’.»

- «Sé tú mismo/a. Siga sus instintos. El éxito depende, al menos en parte, de la capacidad de ‘manejarlo’.»

· «First law of holes: If you get in one, stop digging.» (Anonymous).

- «Primera ley de los hoyos: Si cae en uno, deje de cavar.»

· «Think ahead. Don’t let day-to-day operations drive out planning.»

- «Piense en el futuro. No permita que el día a día le impida planificar.»

· «Plan backwards as well as forward. Set objectives and trace back to see how to achieve them. You may find that no path can get you there. Plan forward to see where your steps will take you, which may not be clear or intuitive.»

- «Planifique hacia atrás y hacia adelante. Establezca objetivos y persígalos para ver cómo lograrlos. Podría encontrarse con que ningún camino puede conducirle hasta allí. Planifique hacia adelante para ver hacia dónde le llevarán sus pasos, lo que puede no estar claro o ser intuitivo.»

· «Amidst all the clutter, beyond all the obstacles, aside from all the static, are the goals set. Put your head down, do the best job possible, let the flak pass, and work towards those goals.»

- «En medio de todo el desorden, más allá de todos los obstáculos, aparte de cualquier interrupción, están las metas establecidas. Baje la cabeza, haga el mejor trabajo posible, deje pasar la andanada y trabaje hacia esos objetivos.»

· «That’s what makes leadership so difficult and truly outstanding leaders so rare. Tough decisions involve weighing not just benefits and risks, but also competing principles and sometimes even conflicting rules.»

- «Eso es lo que hace que el liderazgo sea tan difícil y que los líderes verdaderamente destacados sean tan raros. Las decisiones difíciles implican sopesar no solo los riesgos y los beneficios, sino también los principios en competencia y, a veces incluso las reglas en conflicto.»

· «Indeed, there are times when the received wisdom and prevailing ways of doing things must be challenged and the rulebook thrown out altogether.»

- «De hecho, hay momentos en que la sabiduría recibida y la forma en que habitualmente se hacen las cosas deben ser desechadas y las reglas deben descartarse por completo.»

· «There are only three responses to questions from the press: “I know and will tell you”; “I know and I can’t tell you”; and “I don’t know.” (Dan Rather)»

- «Solo hay tres respuestas posibles a las preguntas de la prensa: “Lo sé y se lo diré”; “Lo sé y no puedo decírselo”; y “No lo sé”.»

· «With the press there is no “off the record.»

- «Con la prensa no hay "off the record".»

· «If you are not criticized, you may not be doing much.»

- «Si no le critican, es posible que no esté haciendo demasiado.»

· «Beware when any idea is promoted primarily because it is “bold, exciting, innovative, and new”. There are many ideas that are “bold, exciting, innovative and new”, but also foolish.»

- «Tenga cuidado con cualquier idea que se promociona principalmente porque es "nueva, innovadora, emocionante y valiente". Hay muchas ideas que son "nuevas, innovadoras, emocionantes y valientes", pero también insensatas.»

· «Develop a few key themes and stick to them. It works. Repetition is necessary. “Quality.” “Customers.” “Innovation.” “Service.” -whatever!»

- «Desarrolle unos pocos temas clave y apéguese a ellos. Funciona. La repetición es necesaria. "Calidad." "Clientes." "Innovación." "Servicio." ¡lo que sea!»

· «Simply because a problem is shown to exist doesn’t necessarily follow that there is a solution.»

- «Simplemente porque se demuestre que existe un problema no necesariamente se sigue que exista una solución.»

· «For every human problem there is a solution that is simple, neat and wrong.» (H.L. Mencken).

- «Para cada problema humano hay una solución que es sencilla, limpia… y equivocada.»

· «If a problem has no solution, it may not be a problem, but a fact, not to be solved, but to be coped with over time.» (Simon Perez).

- «Si un problema no tiene solución, puede que no sea un problema, sino un hecho, no para ser resuelto, sino para afrontarlo con el tiempo.»

· «The art of listening is indispensable for the right use of the mind. It is also the most gracious, the most open and the most generous of human habits.» (Attributed to R. Barr, St. John’s College, Annapolis, MD).

- «El arte de escuchar es indispensable para el uso correcto de la mente. También es el más amable, el más abierto y el más generoso de los hábitos humanos.

· «Whatever your position, reach out to those who know more than you do, and have been around longer than you have. Find those people. Listen carefully. And learn. »

- «Cualquiera que sea su posición, comuníquese con aquellos que saben más que usted y que llevan más tiempo que usted. Encuentre a esas personas. Escuche atentamente. Y aprenda.»

· «Visit with your predecessors from previous Administrations. They know the ropes and can help you see around some corners. Try to make original mistakes, rather than needlessly repeating theirs.»

- «Hable con sus predecesores de anteriores administraciones [o equipos]. ‘Conocen las cuerdas’ y pueden ayudarle a ver algunas esquinas. Trate de cometer errores originales, en vez de repetir innecesariamente los suyos.»

· «Don’t speak ill of your predecessors or successors. You didn’t walk in their shoes.»

- «No hable mal de sus predecesores o sucesores. No caminó en sus zapatos.»

· «Don’t “over control” like a novice pilot. Stay loose enough from the flow that you can observe, calibrate and refin.»

- «No "sobrecontrole" como un piloto novato. Manténgase lo suficientemente separado del ‘flujo’, de manera que pueda observar, calibrar y ‘refinar’.»

· «Don’t necessarily avoid sharp edges. Occasionally they are necessary to leadership.»

- «No hay que evitar necesariamente los ‘bordes afilados’. Ocasionalmente son necesarios para el liderazgo.»

· «If you try to please everybody, somebody’s not going to like it.»

- «Si trata de complacer a todo el mundo, a alguien no le gustará.» [En realidad no es sino una versión del refrán popular: “No sabrá gobernar el que a todos quiera contentar”]

· «If you think you have things under control, you’re not going fast enough.» (Mario Andretti, racecar driver).

- «Si cree que tiene las cosas bajo control, es que no va lo suficientemente rápido»

Para concluir, dos últimas perlas:

· «The absence of evidence is not necessarily evidence of absence; nor is it evidence of presence.»

- «La ausencia de pruebas no es necesariamente prueba de su ausencia; ni es prueba de su existencia.» 

· «All generalizations are false. Including this one.»

- «Todas las generalizaciones son falsas. Incluida ésta.»

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Certezas desconocidas (I)

   

En una rueda de prensa celebrada el 12 de febrero de 2002 en la sede de la OTAN en Bruselas, Donald Rumsfeld, entonces controvertido y polémico Secretario de Defensa de EE.UU. en la administración del Presidente George W. Bush, demostró su habilidad para hacer juegos de palabras ingeniosos con cierto contenido concreto, para desviar la atención y sortear las (casi siempre incómodas) preguntas de los periodistas. Aquella comparecencia se hizo tan famosa que sus declaraciones han sido posteriormente objeto de burla, siendo tachadas de crípticas, absurdas, incoherentes o, directamente como incomprensibles. (La aseguradora británica Aviva llegó a elaborar una lista de frases sin sentido pronunciadas por distintos personajes públicos tras realizar una encuesta sobre el tema a través de Internet, en la que participaron 4.000 personas y que curiosamente encabezaba Bush). Sin embargo, las mismas palabras han servido también para alimentar un buen número de trabajos académicos de policy analysis sobre la toma de decisiones en el ámbito de las políticas públicas. Otros autores han ido más allá, sugiriendo incluso que las palabras de Rumsfeld tenían un interesante trasfondo epistemológico (!) al plantear los límites del conocimiento práctico. En realidad, es bastante probable que su objetivo no fuera otro que ocultar deliberadamente decisiones políticas basadas en criterios éticos más que dudosos...

En 2013 el director Errol Morris presentó en la Mostra de Venecia el docu­mental ‘Donald Rumsfeld: certezas desconocidas’ (The Unknown Known) en el que Rumsfeld habla sobre su carrera política en Washington D.C., desde sus inicios en los años 60 como congresista del partido republicano hasta la invasión de Iraq en 2003 tras el 11S y la posterior guerra en Afganistán. La película permitió entender mejor el contenido exacto de aquella declaración. Como muchas otras en aquellos años, la rueda de prensa giraba en torno a la existencia o no de pruebas concretas que pudieran justificar una guerra contra Sadam Hussein en territorio iraquí:  

 PERIODISTA: ¿Existen pruebas de que Irak ha intentado o pretende suminis­trar armas de destrucción masiva a terroristas?

 RUMSFELD: «Las informaciones que dicen que algo no ha pasado siempre me resultan interesantes. Hay cosas que sabemos que sabemos (certezas conocidas) [known knowns]. También hay cosas desconocidas conocidas, es decir que sabemos que hay algunas cosas que no sabemos (incertidumbres conocidas) [known unknowns]. Pero también hay cosas desconocidas que desconocemos, las que no sabemos que no sabemos (incertidumbres desconocidas) [unknown unknowns]».

 PERIODISTA: Solo quiero saber si usted tiene alguna prueba. Porque así podríamos pasar de la fe a algo que estaría basado en pruebas.

 RUMSFELD: Ya…

En estas palabras parece haber un intento de responder a un dilema habitual en política: cuál debe ser el grado de conocimiento que un político (o un directivo de cualquier organización) necesita para tomar una decisión (política) con un mínimo de certeza y de legitimidad (incluso de decencia política, cabría añadir). Tras décadas de experiencia, Rumsfeld sabía con seguridad que a lo largo de su dilatada carrera había tomado innumerables decisiones con información incompleta. En este caso la cuestión era saber qué grado racional de evidencias eran necesarias para justificar una decisión como ir a una guerra. (Como sabemos, se inició con la invasión de Irak apenas un año más tarde, tras la bochornosa “Cumbre de las Azores” del 16 de marzo de 2003, en la que se justificó y argumentó –sin pruebas– la existencia de armas de destrucción masiva en aquél país).

Cabe añadir y señalar que la respuesta de Rumsfeld parece deliberadamente esquiva e incompleta porque, como advierte el periodista, entre las opciones que el político había dado como posibles para enfrentar los distintos escenarios de racionalidad informativa que pueden darse a la hora de tomar decisiones, faltaba por hacer explícita una última opción que no se menciona en este aparente juego de palabras, a saber, si sería posible justificar una acción política a partir de “certezas desconocidas” [unknown knowns]. Las certezas desconocidas serían las cosas que creemos saber, pero que resulta que desconocíamos. Es decir, cosas que puede que uno sepa, pero desconoce que las sabe… (Hay que decir que en sus memorias, publicadas en 2011, y significativamente tituladas Known and Unknown, no se “olvida” sin embargo de citar la última posibilidad).

Por resumir, en su intervención inicial Donald Rumsfeld distinguía tres ‘estados epistemológicos’: el conocimiento del conocimiento (conocido conocido); el desconocimiento del conocimiento (desconocido conocido) y el desconocimiento del desconocimiento (desconocido desconocido). O sea, en torno a un problema existen cosas que sabemos que sabemos (conocido conocido) de forma que toda pregunta concreta tiene una respuesta exacta. Si formulamos una pregunta y no hay respuesta o es imprecisa, estamos ante un desconocido conocido, cosas que sabemos que no sabemos. Finalmente, existen problemas que ni siquiera imaginamos, por lo que no podemos formular preguntas, el desconocido desconocido o cosas que no sabemos que no sabemos. No se citó entonces un ‘cuarto estado epistemológico’, el conocimiento del desconocimiento, es decir, el conocido desconocido o cosas que no sabemos que sabemos.

A Rumsfeld le preocupaban los hechos desconocidos conocidos, pero aún más los desconocidos desconocidos en cuestiones de seguridad, aquellas situaciones que por bloqueo mental o por inexperiencia no imaginamos y es como si no existieran. (Así, para la CIA, el 11S era un desconocido conocido: no se trataba de una posibilidad que nunca antes no se hubiera planteado. Para Rumsfeld, era un desconocido desconocido: una hipótesis que jamás nadie se había planteado).

COSAS QUE SABEMOS QUE SABEMOS……………. Certezas conocidas

COSAS QUE SABEMOS QUE NO SABEMOS.………. Certezas desconocidas

COSAS QUE NO SABEMOS QUE SABEMOS……….. Incertidumbres conocidas

COSAS QUE NO SABEMOS QUE NO SABEMOS…... Incertidumbres desconocidas

                                                                                                         El marco Knowns and Unknowns

Lo conocido y lo desconocido deben tratarse de formas muy diferente. Esta categorización en un marco de análisis (marco Knowns and Unkowns) es una herramienta muy útil para sacar a la luz lo que sabemos y no sabemos sobre un problema determinado. Ello supone que debemos adaptar nuestros métodos al tipo y nivel de conocimiento disponible (incluida nuestra falta de conocimiento, que también es conocimiento, si somos conscientes de ello).

En este sentido, el marco puede ayudarnos a comprender nuestro enfoque del conocimiento y de la investigación: ¿Qué sabemos en este momento (certezas o conocimientos conocidos)? ¿Somos conscientes de lo que no estamos explorando (incertidumbres o incógnitas desconocidas)? ¿Qué pasa con los prejuicios y las decisiones inconscientes (certezas o conocimientos desconocidos)? ¿Somos conscientes de nuestras suposiciones (incertidumbres o desconocidas conocidas)?

Para abordar situaciones y escenarios Known Knowns (certezas conocidas) podemos trabajar de manera inductiva, utilizando analogías o pensamiento lateral, usar los hechos para aprender cosas nuevas. Igualmente, en los casos Known Unknowns (incertidumbres conocidas) podemos construir hipótesis, intentar probarlas, realizar iteraciones, medir y repetir procesos… En cambio, si estamos trabajando con incógnitas en escenarios Unknown Knowns (certezas desconocidas), para sacar a la luz alguna de esas incógnitas se pueden emplear técnicas exploratorias, como brainstorming y otras de tipo grupal. Y finalmente, también para enfrentar un problema del tipo Unknown Unknowns (incertidumbres desconocidas) es necesario explorarlo con la mente abierta. En la investigación de usuarios y la investigación de diseño, las entrevistas que a menudo se realizan en las etapas formativas iniciales de un proyecto pueden revelar estas incógnitas.

 De todo ello pueden derivarse interesantes consecuencias prácticas para la planificación y la teoría de la decisión. Según Thomas Schelling, «en la planificación existe una tendencia a confundir lo poco conocido con lo improbable. Toda contingencia que no nos hayamos planteado seriamente nos parecerá extraña; lo que parece extraño se considera improbable; y las cosas improbables no hace falta planteárselas seriamente». Véase a este respecto el análisis de su teoría del conflicto…

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En la vida civil y en el mundo de los negocios Donald Rumsfeld desempeñó varios cargos importantes en empresas del sector farmacéutico. Entre 1977 y 1985 ocupó el puesto de director ejecutivo, presidente y luego presidente de GD Searle & Company, compañía farmacéutica mundial con sede en Skokie, Illinois. Durante su mandato en Searle, Rumsfeld lideró el cambio financiero de la compañía, siendo reconocido como CEO destacado en la Industria Farmacéutica por Wall Street Transcript (1980) y Financial World (1981).

Entre 1990 y 1993 fue también presidente y director ejecutivo de General Instrument Corporation, empresa líder en tecnologías de transmisión, distribución y control de acceso de banda ancha para aplicaciones de transmisión por cable, satélite y terrestre, fue pionera en el desarrollo de la primera tecnología de televisión de alta definición totalmente digital.

Desde enero de 1997 hasta que asumió el cargo de Secretario de Defensa en enero de 2001, Rumsfeld ocupó el puesto de presidente de Gilead Sciences, Inc., el laboratorio que desarrolló Tamiflu (Oseltamivir), utilizado en el tratamiento de la gripe aviar. Las participaciones de Rumsfeld en la empresa crecieron significativamente cuando la gripe aviar se convirtió en un tema de preocupación durante su último mandato como Secretario de Defensa. Siguiendo la práctica habitual Rumsfeld se abstuvo de cualquier decisión que involucrara a Gilead y se dirigió a la asesoría legal del Pentágono solicitando instrucciones para conocer en qué podría y no podría participar si hubiera una pandemia de gripe aviar y el Pentágono tuviera que responder.

Las reglas de Rumsfeld

Como CEO de dos compañías Fortune 500, Rumsfeld llegó a ser nombrado como uno de los diez directores ejecutivos más duros de Estados Unidos por la revista Fortune. Durante su carrera como uno de los ejecutivos más reconocidos y controvertidos, Donald Rumsfeld recopiló cientos de frases y observaciones agudas, elocuentes y a menudo divertidas y humorísticas sobre la vida y el liderazgo. Cuando el presidente Gerald Ford ordenó que la lista de aforismos sobre gestión se distribuyera a su personal, la colección se conoció como las Reglas de Rumsfeld. En las décadas posteriores, estas reglas (consideradas neutrales y apartidistas), han divertido e ilustrado a presidentes, funcionarios extranjeros, diplomáticos, miembros del Congreso y líderes empresariales. Algunos los han calificado como “una guía de supervivencia en Washington”. Con un estilo contundente e ingenioso, en 2013 Rumsfeld seleccionó algunas de sus Reglas más importantes sobre liderazgo, gestión y estrategia, comentándolas e incorporando nuevas experiencias y anécdotas que publicó con el título Rumsfeld's Rules: Leadership Lessons in Business, Politics, War, and Life, promocionado como un libro “para aspirantes a políticos e industriales, graduados universitarios, profesores y líderes empresariales”...

(Continuará)

Diseñando la calidad (QbD)

  Bright Star (1929). Via Shorpy

«Everyone has two jobs: to do their job and to do that job better.»

Sven-Olof Karlsson

Hablábamos en un post anterior del compromiso e implicación de los equipos directivos en la calidad asistencial y en la seguridad. En relación con ello y siguiendo con este asunto, en el marco de un proyecto denominado Quality by Design, el Ministry of Health and Long-Term Care de Ontario patrocinó en 2008 una interesante publicación en la que, mediante una serie de estudios de caso, un grupo de expertos revisaban diferentes ideas y propuestas sobre estrategia, liderazgo, cambios y transformaciones organizacionales e inversiones necesarias para contribuir a la mejora y mantenimiento de la calidad asistencial: High Performing Healthcare Systems: Delivering Quality By Design.

En última instancia el objetivo de la iniciativa pretendía identificar cuáles eran los elementos comunes de los sistemas y organizaciones sanitarias de mayor calidad y con mejores resultados (high-performing healthcare organisations).

La idea original de que la calidad puede ser diseñada y planificada se debe a Joseph M. Juran, que fue el primero que destacó el concepto de Quality by Design (QbD). Los principios de la QbD vienen siendo aplicados y desarrollados desde hace algunos años por la FDA norteamericana en el proceso de fabricación y desarrollo de medicamentos.

El reconocimiento de que la calidad es una “propiedad” de los sistemas y no sólo de los individuos o unidades operativas obliga a plantearse diversas preguntas: 

• ¿Qué aspectos/elementos de los sistemas sanitarios son clave para conseguir un mejor rendimiento y unos buenos resultados?
• ¿Qué sabemos sobre la relación entre estos elementos y la obtención de buenos resultados?
• ¿Cuál es la mejor manera de estudiar estas cuestiones?

 Como es sabido, (y explican numerosos manuales), los esfuerzos empeñados para mejorar los servicios y la asistencia sanitaria suelen denominarse como "mejora de la calidad" (Quality Improvement QI), un término bastante genérico que incluiría muchos conceptos superpuestos, tales como la idea de mejora continua, la participación de los profesionales, el compromiso conjunto de toda la organización, el conocimiento de lo que el usuario/cliente demanda y necesita, aplicar un enfoque y pensamiento sistémicos, análisis sistemático de los procesos, uso de métodos de análisis basados en datos científicos y la implicación y participación de equipos inter y multidisciplinares. (Véanse, por ejemplo:

•   Paul B Batalden, Frank Davidoff. What is ‘‘quality improvement’’ and how canit transform healthcare? Qual Saf Health Care 2007;16:2–3 

•    Stephen Atkinson, Jane Ingham, Michael Cheshire and Susan Went. Defining quality and quality improvement. Clinical Medicine 2010, Vol 10, No 6: 537–9).

Los conocimientos y habilidades necesarias para este trabajo de mejora proceden de diversas disciplinas. Los diferentes métodos de mejora ponen énfasis en diferentes herramientas, pero la mayoría de los enfoques incluyen métodos para analizar y mejorar (o diseñar) los procesos de trabajo, técnicas para recoger e integrar la información disponible sobre las necesidades de los pacientes y otros usuarios clave para informar sobre el diseño del trabajo, y procedimientos para probar e implementar las mejoras.

Gran parte de la literatura sobre mejora de la calidad (QI) describe el trabajo asistencial como un “microsistema clínico de cuidados” en el que interactúan los pacientes, el personal de apoyo, la información y los materiales necesarios, y las actividades y resultados generados. Una atención sanitaria de alta calidad sería el resultado de un conjunto de prácticas efectivas y de las interacciones de los cuidadores en estos microsistemas.

Los esfuerzos para mejorar los resultados y el rendimiento de la asistencia sanitaria dependen de múltiples apoyos, tanto dentro de las propias organizaciones como en el contexto y en el entorno más amplio en el que operan. Las mejoras a nivel local dependen en gran medida del liderazgo y del apoyo de niveles superiores, por lo que los responsables de los grandes sistemas en los que se insertan los microsistemas clínicos deben respaldar el liderazgo local, promover el desarrollo de una cultura eficaz y facilitar los recursos para la mejora clínica. En este sentido, algunos autores señalan que un contexto organizacional propicio o receptivo es un “determinante crucial” para el éxito de las iniciativas de mejora de la calidad. 

Aunque el nombre de los factores críticos y de los procesos de apoyo puede variar, los principales elementos que contienen los modelos de éxito para la mejora de la calidad coinciden en gran medida. La siguiente tabla ofrece un resumen de los nueve principales atributos y elementos identificados, a partir de una síntesis de diversos estudios recogidos en la publicación que comentamos (que incluirían la cultura, el liderazgo, la política y estrategia, la estructura, los recursos, la información, los canales de comunicación, el entrenamiento de habilidades y la implicación de los clínicos):

Para terminar, y aunque las imágenes y las metáforas mecánicas no sean tal vez las más apropiadas para entender hoy el funcionamiento de los sistemas sanitarios, (que en realidad son sistemas adaptativos complejos, más comprensibles en términos de fenómenos biológicos y de organismos vivos), la siguiente ilustración resume gráficamente el cuadro anterior:

               Fuente: MacIntosh-Murray et al, 2006 in Baker et al, 2008

Una silla con tres patas

Chair and balance: 1917. Foto by Shorpy

We don’t need heroes in positions of influence anymore than technocrats. We need balanced, dedicated people who practice a style of managing that can be called «engaging».

                                                                            Henry Mintzberg (Managers not MBAs, 2003)

El suplemento Negocios del diario EL PAÍS del domingo 19 de octubre publica una interesante entrevista con el profesor Henry Mintzberg, de quien ya hemos hablado antes en este blog.

Reputado conferenciante y autor prolífico, a sus 75 años Mintzberg sigue siendo considerado una de las principales voces del management en el mundo, sin duda uno de los más brillantes académicos vivos en su área. Muy crítico con las escuelas de negocios, provocador y polemista, su obra siempre resulta sugerente, lúcida, estimulante y útil. De hecho, un Canon del Management publicado hace pocos años,  que contiene los supuestos 54 libros clave de la literatura empresarial y de la gestión de las organizaciones de todos los tiempos, incluye dos importantes libros de Mintberg: The Nature of Managerial Work (1973) y The Rise and Fall of Strategic Planning (1994).

En su último ensayo, publicado on line en su website el pasado mes de febrero: Rebalancing Society: Radical Renewal Beyond Left, Right, and Centre, sostiene que hay que reequilibrar la sociedad y emprender un cambio radical. Ir más allá del centro, la derecha o la izquierda… «Debes mirar la sociedad como una silla con tres patas. Una es el sector público (que tiene que ser respetado), otra el privado (que tiene que ser responsable) y luego está el sector civil (ONG, sociedad) que ha de ser robusto.»

El preámbulo del texto explica las razones del mismo:

“Transcurría el año 1989 y el capitalismo había triunfado. O al menos eso dijeron los expertos de Occidente, a medida en que los regímenes comunistas de Europa Oriental comenzaron a derrumbarse. Estos expertos estaban equivocados, -muy equivocados- y las consecuencias de su error ahora están resultando fatales. Este "panfleto electrónico” describe estas consecuencias y sugiere qué podemos hacer al respecto.

Ofrezco este trabajo como miembro de mi comunidad y del mundo, concernido por las tendencias que veo a mi alrededor: la degradación de nuestro medio ambiente, la desaparición de nuestras democracias y la denigración de nosotros mismos, con la codicia que ha ido aumentando hasta convertirse en una especie de llamada suprema. Tenemos que reemplazar este dogma distorsionado con una visión global que sea liberadora y nos lleve a implicarnos en actuaciones radicales para producir un cambio constructivo.

Mucha gente está preocupada y se siente concernida por todo esto, mucho más tras haber salido a la calle. Existe voluntad, pero no una apreciación sobre lo que está pasando y cómo abordarlo. Estamos empantanados en explicaciones muy dispares y en soluciones inconexas. [En estas páginas] he seleccionado unas cuantas en un marco sencillo para sugerir un camino detallado por el que avanzar.”

“We have it in our power to begin the world over again.”

(Tom Paine, en su panfleto de 1776 Common Sense)

El mensaje más importante del ensayo es la denuncia de la excesiva concentración de poder en manos de las grandes corporaciones y del sector privado en todo el mundo. Debido a la globalización muchas empresas han alcanzado posiciones de privilegio que han sido justificadas por el dogma vigente en la economía de nuestro tiempo: que la codicia es buena, los mercados son suficientes (y deben ser autónomos) y que los gobiernos (la intervención pública) están bajo sospecha. Esta visión unilateral, combinada con los derechos reconocidos a las compañías, se ha apoderado de la sociedad estadounidense, secuestrando al país mediante un proceso que impide su renovación democrática. Es necesario –añade- repensar la democracia para rescatarla del individualismo personal a expensas de la ciudadanía colectiva y de la participación comunitaria.

En la entrevista del periódico, Mintzberg llama la atención y advierte de las posibles consecuencias del Tratado de Libre Comercio entre la UE y USA que se encuentra actualmente en negociación: 

«Quieren poner en marcha una corte especial donde una corporación pueda demandar a un Gobierno por quitarle sus beneficios. Así que si la Administración canadiense aprueba una ley sobre el control climático puede ser demandada por una compañía que piense que le está arrebatando sus ganancias. ¡Es una locura!»

Y, como en otras ocasiones, Mintzberg desnuda la supuesta mística del management, criticando con severidad a los ‘superdirectivos’ y cargos ejecutivos de determinadas compañías, que forman parte de las élites económicas y se embolsan salarios astronómicos (impidiendo que sus trabajadores y empleados se identifiquen con el proyecto de la empresa):

«Cualquiera que acepte ser pagado cientos de veces por encima que sus trabajadores no es un verdadero líder (…). ¿Cómo puedes dirigir una empresa y decir que eres cientos de veces más importante que tus empleados?»

Hace ya diez años, Mintzberg publicaba uno de sus libros más controvertidos, celebrados y polémicos, un trabajo muy interesante para reflexionar acerca de la utilidad y de la validez de los programas de formación y desarrollo directivo: Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development (2004).

«Un MBA es bueno para la parte analítica de la gestión. Investigación de marketing, análisis financiero, contabilidad… En 1990 hicimos un análisis con los mejores graduados de Harvard; las superestrellas. En 2003 analizamos sus logros desde entonces. Todos con el cargo de presidente ejecutivo. Pues bien, trece de ellos fueron un absoluto fracaso, cuatro “puede” y otros cuatro resultaron buenos. No es un gran éxito.»

Pensaba en las líneas anteriores mientras leía ayer mismo una de las últimas entradas de Salud con cosas. Se lamentaba @manyez de que no se hablase sobre gestión sanitaria en los congresos de directivos (generalistas), preguntándose si es que era un tema aburrido, o es que los directivos sanitarios son malos, o es que son invisibles. O tal vez, -concluía- las tres cosas... Supongo que otra razón importante que no se debe obviar es que posiblemente hay demasiados congresos sectoriales o específicos de (para) directivos sanitarios.

A la manera de Mintzberg con sus MBAs podría resultar interesante seleccionar a los 25 ó 50 más relevantes y conspicuos directores gerentes de –pongamos por caso- los hospitales más importantes (de referencia, de mayor tamaño o complejidad) en el conjunto del SNS, hacer un seguimiento durante un tiempo y analizar sus logros (definiendo previamente lo que entendemos por logro –resultados asistenciales, clima laboral, etc.- así como la forma de medirlo) en relación con su perfil y su formación. Algunos de los aspectos y de las cuestiones que reflejan los trabajos realizados por la Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA) en los últimos años, referidos al análisis del perfil profesional de los directivos sanitarios (2005) o a su (necesaria) profesionalización, (2013) van en esa línea. ¿En qué medida los resultados alcanzados por un centro sanitario pueden atribuirse o dependen de la actuación de sus gestores?

En fin, aunque los barómetros del CIS informen de que un 25,8% de los ciudadanos creen que los/as políticos/as en general, los partidos y la política son el principal problema que existe actualmente en España, parece oportuno recordar que en lo que respecta a los resultados de la asistencia sanitaria no toda la responsabilidad (o la culpa) es suya… Para bien o para mal, seguramente a los directivos sanitarios les corresponde también una buena parte de la misma.

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Los gerentes fugaces

Up Whorthy (1910) Foto Vía Shorpy

(Una versión previa de esta entrada se publicó como artículo en los diarios digitales El Porvenir de Castilla-La Mancha y dclm.es /diario de Castilla-La Mancha).

Desde hace algún tiempo no dejan de resultar algo patéticos los esfuerzos de los responsables políticos de la sanidad regional en la comunidad autónoma de Castilla-La Mancha por dar carácter y apariencia de normalidad a lo que no lo tiene. Algunos de estos altos responsables sanitarios llegaron en su día con la vitola de grandes gestores, impartiendo lecciones y presumiendo, autocomplacientes, de una cualificación y una experiencia más que dudosas en algún caso. Aseguraron que el SESCAM despolitizaría la gestión sanitaria fichando a los más expertos gerentes y acreditados profesionales para dirigir y gestionar un área tan sensible para los ciudadanos como la asistencia sanitaria. A la vista de lo ocurrido, tres años más tarde, el resultado no puede ser más desastroso.

Seguro que han oído alguna vez la expresión «la gran esperanza blanca». Tiene su origen en el mundo del boxeo, donde se empleó como una frase hecha: durante mucho tiempo hubo tantos campeones negros, que cualquier púgil prometedor de raza blanca era etiquetado como tal… justo hasta que peleaba contra un gran boxeador negro y era derribado sobre la lona. La primera vez que ocurrió fue el 4 de julio de 1910, día de la Independencia de los Estados Unidos, que iba a convertirse en una fecha histórica: se enfrentaron las dos mayores leyendas pugilísticas de la época. Un boxeador blanco, James J. Jeffries, apodado “el calderero de los Ángeles”, ya retirado y hasta entonces invicto, y un campeón negro que venía arrasando todo a su paso tanto dentro como fuera del ring, Jack Johnson, “el Gigante de Gavelston”. Era, además, el primer púgil afroamericano al que se le permitió disputar el título mundial de los pesos pesados enfrentándose a un blanco. Como pueden suponer ganó Johnson… La historia se repetiría en innumerables ocasiones durante muchos años, mientras los promotores de peleas siguieron buscando a su “gran esperanza blanca”.

Pues bien, en los hospitales y áreas integradas de Castilla-La Mancha contamos con un nutrido grupo de gerentes a los que –a la vista de los paupérrimos resultados obtenidos- también se les podría denominar como “la gran esperanza blanca” de la sanidad castellano-manchega y cuya gestión tiene además una duración bastante efímera. Basta comprobar el incesante trasiego de gerentes y directivos sanitarios que se ha venido produciendo en los hospitales de la región a lo largo de estos tres años. En alguno de ellos, como en Toledo, van ya por el cuarto responsable. En el Complejo Hospitalario de Albacete llevan tres gerentes en apenas tres años. En el resto de capitales de provincia también van por el segundo gerente del hospital. En algún caso han sido protagonistas de pintorescas historias, a mitad de camino entre el esperpento y el sainete (recuérdese el caso del gerente de Hellín que trasladó a un equipo quirúrgico de otro hospital para operar a su madre y con posterioridad fue acusado de falsedad en documento público). Entre luchas y peleas internas apenas disimuladas, otro de estos preclaros y conspicuos profesionales renunció a su puesto porque, según sus declaraciones, el trabajo apenas si le dejaba tiempo libre y consideraba más interesante dedicarse al deporte cinegético. Hay que recordar también el arbitrario y fingidamente objetivo proceso de selección seguido para el nombramiento de estos directivos, al que se le ha querido revestir de un carácter exclusivamente técnico, que ha dado lugar a “nombramientos marcados por la transparencia, el rigor y la profesionalización de los cargos” (sic). (Tal ha sido el nivel de “transparencia” que en la mayoría de los casos se sabía con antelación el nombre de las personas que iban a ser nombradas… lo que confirmaba que todo este ridículo proceso no era sino un auténtico “paripé”, como fue calificado por algunos medios).

Pertrechados de un potente (?) arsenal teórico, (al fin y al cabo, no hay nada más práctico que una buena teoría), armados con sus cuadros integrales de mando, sus tablas de indicadores, sus hojas de cálculo, una buena jerga gerencial y sus infalibles herramientas de management, muchos llegaron a Castilla-La Mancha con la aureola de expertos gestores, eficacísimos profesionales y competentes directivos que, en un abrir y cerrar de ojos, conseguirían eliminar disfunciones, arreglar problemas endémicos, corregir supuestas desviaciones presupuestarias, maximizar el rendimiento y los resultados, liderar a los profesionales sanitarios, optimizar la gestión, incrementar la eficiencia y mejorar en suma la situación de la sanidad regional… 

Lo cierto es que los resultados hablan por sí solos: el número de ciudadanos que considera que la sanidad funciona bien o bastante bien ha descendido en más de un veinte por ciento en sólo tres años según los barómetros de opinión. La valoración social y la percepción de los ciudadanos sobre la sanidad pública (no por los profesionales sanitarios, cuya labor sigue siendo extraordinariamente bien considerada, sino por la organización y el funcionamiento de la misma), ha empeorado en dieciséis puntos. Se han llevado a cabo recortes presupuestarios, con una reducción de casi seiscientos millones de euros entre 2010 y 2013 en el presupuesto del SESCAM, se ha llevado a cabo el cierre de camas hospitalarias, reducción de plantillas, intentos de privatizar la gestión sanitaria, despido de profesionales, paralización de las inversiones, imposición de copagos, supresión de servicios, masificación de los servicios de urgencia, aumento de las listas de espera y la consecuente pérdida de calidad asistencial, a pesar de los denodados esfuerzos y de la vocacional entrega de los profesionales sanitarios que consiguen sostener el ‘andamiaje’ del sistema. Todo ello se ha visto claramente reflejado en un paulatino incremento de las quejas y reclamaciones de los pacientes y usuarios, -que son sistemáticamente ocultadas de forma deliberada- y en unas encuestas de satisfacción claramente desfavorables, por más que sus resultados se hayan intentado disfrazar y manipular.

Hace unos días, con el certero título de “Aves de paso” (que transmite muy bien la idea de fugacidad, desarraigo, apresuramiento, provisionalidad y falta de vinculación), el anterior gerente del Complejo Hospitalario de Toledo publicaba en una revista especializada un artículo con “una serie de reflexiones sobre algunos de los principales retos de los gestores sanitarios en las circunstancias actuales.” Resultaba bastante curioso y significativo que advirtiera expresamente: “que nadie quiera ver en esto la historia de mi paso por Toledo” lo que implícitamente era algo así como reconocer de una manera inconsciente que se refería a ello. Como ya advirtiera el lingüista George Lakoff en su conocido librito “No pienses en un elefante” toda expresión evoca un marco, una imagen, y se define en relación con ese marco. Cuando negamos un marco, evocamos un marco. Los latinos lo sintetizaron muy bien en la conocida expresión ‘Excusatio non petita, accusatio manifesta’.

He aquí algunos párrafos destacados de ese interesante artículo (el subrayado es nuestro): 

“Los directivos debemos de saber que, según todas las encuestas y estudios de clima laboral, tenemos una capacidad para desmotivar y destruir las organizaciones simplemente brutal y devastadora. Algunos, cuando dañan la organización, lo hacen por variadas razones; desconocimiento, arrogancia, maquiavelismo, desprecio de la organización o desequilibrio emocional: personas que no pueden evitar controlar y dominar a los demás o que no pueden dejar de imponer sus ideas aún a un alto coste humano para otros. También se puede destrozar la organización por los modos y el carácter, con la falta de diálogo, la brusquedad, la falta de respeto, el nerviosismo, la desconfianza, la ocultación, la opacidad, la irritación, las rencillas y venganzas, etc.” (…) 

“Se necesita rigor, transparencia, evaluación, pero también participación, dar voz a todos los profesionales, horizontalizar la organización para escuchar e implicar a más gente y hacer florecer el talento, (y eso se hace dando libertad y confianza), no sólo escuchar a la jerarquía y a los jefes.” 

“Desgraciadamente en muchas organizaciones sanitarias públicas el ambiente es el inverso: irritación, cabreo, síndrome del “burn out”, sentimientos de no poder participar en las decisiones, etcétera, con lo que se fomenta el escapismo y la falta de implicación del profesional.” (…) 

“Las crisis sacan lo mejor y lo peor de nosotros mismos, pero en estos momentos es cuando lo peor más sale a la luz y se denuncia y lo mejor puede ser más evidente y debe convertirse en ejemplo. Una gran mayoría de ciudadanos pide más eficacia, más transparencia y menos interferencia política en la gestión pública. Quiere que nuestra sociedad se regenere democráticamente y se pueda hacer cada vez más una gestión pública más participativa, democrática, transparente y cercana a ellos y sus necesidades. Hay muchas señales que avisan de que la gente quiere que se hagan las cosas de esta manera. Ojalá demos los pasos necesarios para hacer los cambios internos y externos en esa dirección, antes de que nos obliguen a la fuerza, y gestionemos, cada vez más, no de espaldas a los ciudadanos y los profesionales sino con ellos y para ellos.” 

Unas reflexiones que desde luego son muy de agradecer, y ante las cuales resulta muy difícil sustraerse a la idea de que obviamente se refiere al SESCAM.

Competencias directivas más valoradas (Harvard Business Review)

Fuente: Zenger/Folkman. HBR org.

Lo que son las cosas, al hilo de las líneas anteriores, quiere la casualidad que por estas mismas fechas, en un blog de la Harvard Business Review se publiquen los resultados de un reciente estudio sobre las competencias clave que marcan la diferencia en los buenos líderes. Se trata de habilidades que no se limitan a los cargos directivos, sino que se consideran transversales a todos los niveles de la organización. Los resultados del estudio proceden de una encuesta hecha a más de 300.000 directivos, gestores, mandos intermedios y trabajadores sin personas a cargo a los que se les preguntó su opinión sobre las habilidades que creían más necesarias para tener éxito en sus áreas respectivas.

La capacidad de inspirar y motivar a los demás (38%) fue la competencia directiva más valorada, seguida de la integridad y la honestidad (37%), la capacidad por resolver problemas (37%), el enfoque a resultados (36%) y las habilidades comunicativas (35%). El trabajo en equipo (33%), la capacidad para construir relaciones (30%), el expertise técnico y profesional (27%), la perspectiva estratégica (24%) y el desarrollo de los demás (21%) también fueron algunas de las competencias directivas más valoradas dentro del top 10.

Según los autores del estudio, la perspectiva estratégica es una habilidad necesaria que deberían tener todos los trabajadores, independientemente de que ocupen o no un cargo directivo. Carecer de este tipo de competencia, aunque el puesto no lo exija, es un freno importante que a la larga podría convertirse en un obstáculo para conseguir una promoción.

Otras competencias directivas necesarias para tener éxito profesional, aunque en menor proporción, son la iniciativa (19%), la capacidad de innovación (16%), la adaptación al cambio (16%), la conexión con la realidad (12%), los objetivos claros (10%) y el desarrollo personal (9%).

A juzgar por este estudio, tiene uno la sensación de que entre los responsables del SESCAM se echan en falta alguna de estas importantes competencias y habilidades directivas.

En fin, por si faltara algo, hace pocas semanas, el hundimiento del falso techo de una de las habitaciones del hospital Santa Bárbara de Puertollano, (Ciudad Real), y que fue noticia en todos los medios nacionales, ofrecía una gran metáfora que venía a reflejar y simbolizaba perfectamente la imagen de la calamitosa situación del Servicio de Salud de Castilla-La Mancha.

«El fanatismo de los indiferentes»

Foto: Shorpy

“La tarea de un poeta es nombrar lo innombrable, señalar los fraudes, tomar partido, comenzar debates, dar forma al mundo y evitar que se duerma.” 

Baal el poeta en Los versos satánicos, de Salman Rushdie

Todo empezó con un tuit de Miguel Ángel Máñez @manyez hace unos meses. Escribió (algo así como): “La inercia es el principal enemigo de la gestión”. Se refería, obviamente, no a la propiedad física que supone la resistencia de los cuerpos para cambiar su estado de reposo o de movimiento sin la intervención de alguna fuerza, sino a la falta de energía o desidia en el cumplimiento de las tareas. Imagino que en el mismo paquete familiar podríamos encontrar a la pereza, la rutina, la apatía y el desinterés, cercanamente emparentadas con la displicencia, la abulia, la resignación, el inmovilismo y la indolencia. Aún más grave sin duda sería que ese desprecio general al trabajo no revele sino la más pura indiferencia. G. K. Chesterton lo conocía como el fanatismo de los indiferentes, que definió como «la furia de los hombres que no tienen opiniones. Es la resistencia que opone a las ideas definidas esa vaga masa de gente cuyas ideas son excesivamente indefinidas (…), las personas a quienes les daba igual». Ciertamente, pocas cosas son tan nocivas y venenosas como la indiferencia, el hecho de permanecer impasibles o de mirar hacia otro lado, como si las cosas no tuvieran nada que ver con nosotros. Solo conduce a la irresponsabilidad, al fingimiento y a la hipocresía. Recuerdo con frecuencia una conocida frase de Albert Einstein: «La vida es muy peligrosa; no por las personas que hacen el mal, sino por aquellas que se sientan a ver lo que pasa.»

Inercia, por Alberto Montt

Pensé que otro de los peores enemigos de la gestión, estrechamente relacionado con la inercia sería la procrastinación, el aplazamiento irracional de las obligaciones, la acción o hábito de retrasar actividades o situaciones que deben atenderse, sustituyéndolas por otras situaciones más irrelevantes o agradables. En realidad no es otra cosa que la dejadez, el abandono, la incapacidad o la falta de diligencia (para tomar decisiones). Por lo general las decisiones que se difieren o posponen suelen ser percibidas como inquietantes, peligrosas, difíciles, tediosas o aburridas, cuando no abrumadoras y desafiantes, por lo cual se autojustifica posponerlo a un futuro. Se hacen así reales las situaciones en que lo importante queda siempre supeditado a lo urgente.

Alguien añadió en otro tuit que la inoperancia era también uno de los principales enemigos a considerar. Pero en realidad la “falta de eficacia en la consecución de un propósito o fin”, (tal es el significado de inoperancia), puede ser simplemente la consecuencia de algunos de los problemas enumerados.

Llegados a este punto, otro contribuyente se unió a la conversación y citó la endogamia. Supongo que se refería a corporativismos e intereses grupales entre gestores y directivos en general. La razón de ser de todo sistema endogámico es defender la homogeneidad de un grupo, de manera que éste se mantenga siempre igual a sí mismo y diferenciable de todos los demás. La transparencia y el trabajo en equipo son los mejores antídotos frente a ello.

En su libro Better: A Surgeon's Notes on Performance (Mejor. Notas de un cirujano sobre cómo rendir mejor. Antoni Bosch editor. Barcelona, 2009) Atul Gawande, señalaba tres requisitos esenciales para triunfar en medicina o en cualquier otra actividad:

       - El primero es ser diligente, es decir, prestar suficiente atención a los detalles para evitar errores y superar los obstáculos.

     - El segundo es obrar bien, el clásico principio de la beneficencia. Los cuidados y la atención sanitaria en general son una actividad fundamentalmente humana. Y como tal, es un ámbito en el que se manifiestan las debilidades humanas como la avaricia, la arrogancia, la inseguridad y la incomprensión.

       - El tercer requisito es ser lúcido, es decir, poseer la capacidad de pensar las cosas desde cero. No se trata de tener una inteligencia superior, sino de tener carácter. Supone, por encima de cualquier otra cosa, ser capaz de reconocer los propios fallos, no disimular los errores y ser capaz de cambiar. La lucidez surge de la reflexión pausada, obsesiva incluso, sobre el fracaso, además de la investigación constante para encontrar nuevas soluciones.

En resumen, si algo está claro, más allá de la propia complejidad inherente a la gestión sanitaria, es que deberíamos ser capaces de abandonar la zona de confort e incorporar siempre en nuestro trabajo las suficientes dosis de compromiso, entusiasmo, imaginación, dinamismo e innovación, sin renunciar a la necesaria prudencia en una actividad que requiere fundamentalmente capacidad de liderazgo.

En fin, conversaciones en el hilo de Twitter…