lunes, 27 de febrero de 2012

Cartógrafos y exploradores del conocimiento

“Hay que tomar cierta distancia porque así el trabajo se ve más pequeño y puede apreciarse mejor de un solo vistazo, y la falta de armonía y de proporción se ven más fácilmente”.
Leonardo da Vinci

…”La especialización es un antiguo vicio académico. Solemos excavar surcos cada vez más profundos en suelos cada vez menos fértiles, hasta que el polvo nos invade y nos ahoga nuestra propia aridez. Para evitarlo procuro levantar de vez en cuando la cabeza y reconocer el campo entero. Es preciso obrar de este modo. Si no, ¿cómo vamos a situar nuestros conocimientos en un contexto que les otorgue significado?”
Felipe Fernández Armesto

“Being a generalist is hard, but it is worth it. People who can straddle several fields are in a unique position to contribute and to solve problems”.
Raymond McCauley

Sobre la ‘barbarie del especialismo’
En términos más o menos esquemáticos, y en un sentido muy amplio, especializarse significa renunciar a lo general para dedicarse a lo particular, limitar el campo de atención, parcelar el conocimiento, reducir o acotar el objeto de análisis e intervención. Desde hace mucho tiempo el generalismo y la especialización han venido siendo objeto de controversia y han dado lugar a posiciones encontradas, en algunos casos, antagónicas. Mientras algunos consideran positiva esta limitación, como instrumento necesario para una mayor profundización en los distintos campos del saber y del conocimiento, otros ven la especialización como una limitación del saber humano.


Ortega y Gasset incluyó en “La rebelión de las masas” (1930) un ensayo publicado poco antes en el periódico “El Sol” que había titulado como La barbarie del especialismo , en el que ya criticaba el peligro de la separación de los saberes:

“[…] antes los hombres podían dividirse, sencillamente, en sabios e ignorantes, en más o menos sabios y más o menos ignorantes. Pero el especialista no puede ser subsumido bajo ninguna de esas dos categorías. No es un sabio, porque ignora formalmente cuanto no entra en su especialidad; pero tampoco es un ignorante, porque es ‘un hombre de ciencia’ y conoce muy bien su porciúncula de universo. Habremos de decir que es un sabio ignorante, cosa sobremanera grave, pues significa que es un señor el cual se comportará en todas las circunstancias que ignora, no como un ignorante, sino con toda la petulancia de quien en su cuestión especial es un sabio.”

Más adelante añadía "…el especialismo, que ha hecho posible el progreso de la ciencia experimental durante un siglo, se aproxima a una etapa en que no podrá avanzar por sí mismo si no se encarga una generación mejor de construirle un nuevo asador más poderoso".


En un trabajo publicado en 2005: The Burden of Knowledge and the 'Death of the Renaissance Man': Is Innovation Getting Harder? mediante la combinación de modelos teóricos y tests empíricos Benjamin F. Jones, profesor de la Kellog School of Management en la Northwestern University, demostró que el crecimiento en la cantidad de conocimiento existente en una disciplina reduce la capacidad de un solo individuo de manejarlo y comprenderlo hasta hacer inviable esta opción. Este proceso obliga (o incentiva) a los investigadores, innovadores o inventores a especializarse, lo que a su vez lleva a la necesidad de organizar el trabajo en grupos colaborativos. Como pruebas empíricas aportaba el aumento de la duración de las tesis doctorales que acompaña al desarrollo de una disciplina y cómo el tamaño de los grupos de de investigación crece con el grado de madurez de sus disciplinas.

Ya desde su mismo título, el trabajo de Jones sugiere la “muerte del hombre del Renacimiento“, es decir el erudito experto en varios campos o disciplinas múltiples, con una amplia base de conocimientos, asimilado normalmente a la tradición y al humanismo, y cuya sola existencia sería hoy poco menos que anacrónica, frente a la figura del técnico especialista, limitado a unos conocimientos sustantivos concretos y eminentemente prácticos o de aplicación inmediata.

La especialización, exigida por la naturaleza misma de las cosas, sería la del que, ampliando su visión y sin olvidar nunca el conjunto, enfoca todo el caudal de sus conocimientos, integrándolos en un determinado sentido. Según un primer concepto de especialización, un individuo es tanto más especialista cuanto más ha reducido su campo de acción; es la "barbarie del especialismo" sin más, a la que se refería Ortega. Según otro concepto, un individuo es tanto más especialista cuanto más ha profundizado en este campo y esa especialización será tanto mayor cuanto mayor sea la base de que se parte, el área de conocimiento que a él se dirigen y la capacidad de relación. La especialización fecunda es la que integra el máximo volumen de conocimientos en una idea ordenadora...

En una entrada anterior (Elogio de la duda) recogíamos algunos consejos y claves de Warren Bennis sobre el liderazgo en las organizaciones actuales, entre las que recomendaba:

·         Piense en términos de “generalista profundo”, no de “especialista”.

Explicaba que un generalista es mejor definiendo el problema o planteando objetivos, mientras que los especialistas son mejores resolviéndolo o ejecutando el plan. Consideraba en este sentido que actualmente se necesitan nuevos generalistas que, en lugar de dominar totalmente diversas especialidades, sirvan de nexo entre áreas de conocimiento y enriquezcan el trabajo de los especialistas de diferentes grupos.

En su obra On Becoming a Leader (1989) Warren Bennis ya adelantaba entre las cualidades de un líder la de sentir “curiosidad” por todo, atreverse y asumir los riesgos de lo desconocido. Él mismo siempre se ha considerado un generalista, interesado por todo y por todos.

Hace algún tiempo, Jorge Juan Fernández (@jorgejuan) incluía en su blog Las Reglas de juego  una entrada (¿Tú qué eres? Generalistas vs. Especialistas) en la que reivindicaba el papel de los generalistas en la nueva sociedad del conocimiento.

Una ilustración de Dave Gray resultaba especialmente sugerente y clarificadora sobre el desempeño (y las posibles funciones) de unos y de otros:

Otra de las claves citadas también por Bennis, refiriéndose a las organizaciones, era la siguiente:

·         Piense en términos de “biología aplicada” y de “sistemas vivos”, no de “ingeniería” y “mecánica”.

En relación con ello, en un texto publicado hace ya más de 25 años (Organizational Ecology. Harvard University Press, 1984) Michael T. Hannan y John Freeman recordaban que: “El generalismo y el especialismo son estrategias alternativas que tienen importantes implicaciones para el destino de las especies (o de las formas organizacionales o, por extensión, del destino de las disciplinas científicas). Las formas generalistas hacen muchas cosas, de ahí que sean capaces de emplear muchos tipos de recursos para sostenerse, ocupando nichos amplios. Las formas especialistas solo hacen una o dos cosas y explotan un muy estrecho rango de recursos, pero lo hacen de manera muy eficiente”.

En el campo de la biología, una especie ‘generalista’ se refiere a un animal, vegetal o microorganismo que no tiene grandes restricciones con respecto al hábitat que puede ocupar. Es decir, que puede vivir en muchos sitios diferentes, al contrario de una especie ‘especialista’, que requiere unas condiciones muy específicas para prosperar. Esta perspectiva puede aplicarse al mundo de las organizaciones, como ha demostrado un estudio de la Universidad de Ohio.

Según este nuevo modelo, con respecto a la división del trabajo, en las organizaciones pequeñas habría (también) lugar para los generalistas, quienes podrían no solo coexistir, sino incluso prosperar.

Por un 'nuevo generalismo'
Sobre el tema merece la pena revisar la entrada publicada en su blog hace unas semanas El saber en arte... y en medicina (6 de febrero) en la que Sergio Minué se refería a la especialización en Medicina, haciéndose eco de un interesante artículo publicado en JAMA (Detsky AS, Gauthier SR, Fuchs VR. Specialization in medicine: how much is appropriate?). El trabajo repasa algunas cuestiones interesantes como: ¿qué determina la necesidad de especialización en medicina? o ¿Cuál es el punto de equilibrio entre el saber generalista y el especializado?

Jean-Rodolphe Perronet, fundador en 1747 de la École Nationale des Ponts et Chaussées, la primera escuela de ingenieros en el mundo, dictó que éstos en su formación debían integrar el conocimiento de la técnica, la ciencia, el arte y el humanismo, según el clásico ideal renacentista. Sin embargo, sus ideas se olvidaron tras el triunfo de la Revolución Francesa y la creación en 1791 de la –desde entonces más prestigiosa– École Polytechnique, donde se consagró la concepción de la ingeniería como mera ciencia aplicada.

En este falso dilema establecido entre técnicos y humanistas, que recuerda la vieja polémica de las dos culturas de C.P. Snow, posiblemente la tendencia más actual sea la de aspirar a técnicos generalistas, que no son otros que quienes, por su vasta experiencia, pueden acometer proyectos de amplio impacto y participar del “giro gestionarial” exigido por la sociedad actual, en la que se gestiona más que se hace, aunque el contenido de la ubicua gestión permanece formado por conocimientos técnicos sin dejar paso a los humanísticos.

Así, Steve Hardy, promotor de pensamiento divergente y fundador del blog Creative Generalist  identifica cinco áreas principales en las que destacan los que denomina 'generalistas creativos':

·         Cultivar la curiosidad, “merodear” y encontrar posibilidades (a veces insospechadas).
·         Sintetizar y resumir información compleja, presentándola de manera sencilla.
·         Enlazar ideas, hibridar y “dar saltos”, encontrando nuevas aplicaciones para ideas conocidas (desarrollar la creatividad).
·         Capacidad de mezclar, combinar y conectar personas. Actuar como dinamizador, catalizador y “nodo”.
·         Poner en práctica experiencia y empatía para una mejor comprensión de diferentes perspectivas y visiones del mundo.

@jorgejuan finalizaba su post con algunas recomendaciones y consejos para ser un buen generalista:

·         Lee mucho. Una de tus principales obligaciones es “estar al día”.
·         No leas solo de “lo tuyo”.
·         Habla con mucha gente, con diversos intereses y backgrounds.
·         Te pasarás la vida en cursos o actualizando tu conocimiento. Tómatelo con calma.

Pues eso, y para todos: Take it easy
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martes, 21 de febrero de 2012

¿La voladura (controlada) del SNS?


Enfermeras del St. Peter’s Hospital de Londres retirando escombros tras un bombardeo. Abril, 1941

Aunque a corto plazo los recortes sanitarios que se están llevando a cabo en todo el SNS no produzcan consecuencias fácilmente medibles, es seguro que a medio y largo plazo tendrán efectos desastrosos sobre la salud y la cohesión social.

Cada vez son más los que se preguntan si en realidad no estamos asistiendo a un progresivo desmantelamiento de ese Estado del Bienestar, al que nuestro país llegó demasiado tarde, (y que por otra parte tampoco fue excesivamente “generoso” en sus servicios y prestaciones, por incompleto y fragmentado en sus niveles de protección en comparación con la media europea), y a un imparable deterioro que supone casi una voladura (controlada) del sistema sanitario público, uno de sus pilares básicos:

  “…con la excusa de una crisis de orígenes distintos a los que se nos quiere hacer creer y por los que se nos insiste en culpabilizar, ha llegado […] el fin de la sanidad pública tal y como la conocíamos”.

Ajustes, recortes y fórmulas privatizadoras están deteriorando los servicios públicos de salud. Ya no resulta extraño leer afirmaciones como las que recoge el comentario editorial (“Sanidad en caída libre”) del diario EL PAÍS del 21 de febrero: 

“Las consecuencias de tales recortes [sanitarios] son preocupantes: escasez de material básico como mantas, vendas y gasas,, listas de espera en aumento, cierre de quirófanos, desvío de enfermos con capacidad adquisitiva a centros privados, reducciones de plantilla y malestar entre el personal sanitario”.


“La calidad asistencial corre el riesgo de quedar erosionada hasta límites hasta hace poco insospechados para un sistema bien valorado por su universalidad y su eficiencia, responsable, entre otros, de que España se sitúe entre los primeros países del mundo en índice de desarrollo humano”.

Ante ello, “…sus gestores tienen la obligación de ser extremadamente escrupulosos y explorar vías de ajuste que no repercutan en la calidad del servicio”.


Sin embargo, algunos datos “indican que se está optando por una estrategia que agrava el deterioro de la prestación. El más inquietante es la defensa por el Partido Popular de la gestión privada por considerarla más eficiente para ofrecer un servicio que, dice, sigue siendo público por gratuito”. (…) “Otra muestra es el avance de los fondos de capital riesgo como gestores de centros públicos de salud. Esos fondos, que forman un oligopolio en España, tienen un único cliente —el servicio público de salud— y beneficios de los que no parece que estén sacando provecho ni el ciudadano ni las arcas públicas”.

En estas difíciles circunstancias, en un ambiente de amplio descontento y malestar social, en el que se multiplican las protestas y manifestaciones, acaba de constituirse una plataforma social, integrada por cuarenta organizaciones sociales y sindicales y que ha sido presentada en rueda de prensa el día 20 de febrero por los secretarios generales de las dos centrales sindicales mayoritarias en nuestro país. He aquí algunos párrafos significativos del Manifiesto en defensa del Estado de Bienestar y de los servicios públicos que han presentado:

“Las decisiones que están adoptando la mayoría de los gobiernos de recortar el gasto social, a través del deterioro de las condiciones de trabajo y de la destrucción de empleo público, ponen en riesgo el Estado del Bienestar, patrimonio de todos. Es deber de la ciudadanía defenderlo y propugnar unos servicios públicos de calidad, universales, accesibles, que respondan con eficacia a las necesidades de las personas, sobre la base del principio de igualdad”.

            Protesta frente al Hospital Gregorio Marañón. 5 de febrero de 2012. Foto EFE

“Defendemos unos servicios públicos, eficaces y eficientes, con capacidad para la gestión de las pensiones, la prestación por desempleo, la sanidad, la educación, la atención a la dependencia, el transporte, la vivienda, la seguridad pública, la promoción de la cultura, la cooperación para el desarrollo, y los servicios de agua, gas y energía, como fundamento de una sociedad más democrática, más igualitaria y más libre, en pueblos y ciudades, basada en la justicia distributiva y la universalidad, en la que las empleadas y empleados públicos resultan imprescindibles. En España la población empleada en el sector público es inferior al 10%, mientras que la media en la UE-15 alcanza el 16%. Las medidas de ajuste, contención del gasto público y tasas de reposición muy restrictivas están provocando un mayor deterioro y destrucción del empleo público. Por ello, rechazamos cualquier medida encaminada a reducir la presencia y protagonismo de los servicios públicos en nuestra sociedad”.

“El gasto social destinado a mantener y mejorar la red pública educativa, sanitaria y de servicios sociales, es la contribución directa que las administraciones deben hacer para favorecer la salida de la crisis”. (…)

Ante todo ello cabe preguntarse si los actuales gestores están realmente seguros de lo que hacen, o si en muy poco tiempo no veremos reducido a escombros el SNS y otros sistemas de protección social, al menos tal y como los veníamos conociendo hasta ahora…

lunes, 20 de febrero de 2012

Crisis, equipos y confianza

Enfermeras del Sternberg Hospital, Chickamauga Park (Georgia). Agosto, 1898


“Los que obran bien son los únicos que pueden aspirar en la vida a la felicidad”.

Aristóteles
(Un post para la iniciativa II 24h-24p – cuidando.es)

Nos movemos en una sociedad cada vez más fragmentada, con menores vínculos morales, una sociedad más “líquida” según la terminología introducida por Zygmunt Bauman, cuyas características son la precariedad y la incertidumbre constantes. Una sociedad que se corresponde hoy con aquella vieja “sociedad del espectáculo” descrita por Guy Debord, y con la denominada “sociedad del riesgo” de Ulrich Beck, en la que el viejo mundo de los certeros conquistadores ha dado paso a un futuro (actual) incierto de “cartógrafos de lo movedizo”. Una sociedad, finalmente, en la que, según explica Gilles Lipovetsky, la idea de responsabilidad (considerada como “sentido del deber”) ha entrado en declive, dando lugar -de forma simultánea- a una cierta atrofia o “crepúsculo del deber” y a una hipertrofia en la exigencia de los derechos, cada vez más cuestionados y restringidos. La crisis y gran recesión en la que estamos sumidos no hacen sino agudizar este fenómeno.


En una entrada anterior nos referíamos a algunas de las características y cualidades que en este difícil contexto actual deberían tener o cultivar los nuevos líderes y responsables de equipos y organizaciones. Una de las más importantes, sin duda, es la de generar y mantener la confianza en las personas de la organización.

El concepto y la idea de confianza tienen que ver y están relacionados en general con la verdad, la fiabilidad, la credibilidad, la fidelidad, la lealtad, la sinceridad, la capacidad para mantener y cumplir con las promesas y la palabra dada. Y no podemos olvidar que en las organizaciones actuales, basadas en el conocimiento, precisamente la lealtad, la inteligencia, la creatividad y el aprendizaje compartido son sus activos más valiosos.

En uno de sus libros más “estimulantes”, (La confianza. En su ausencia no somos nadie. Plataforma Editorial. Barcelona, 2007), cuya lectura es muy recomendable para estos tiempos grises, Albert Jovell se refiere a la confianza como una necesidad emocional que se expresa de forma racional y nos permite establecer relaciones sociales, y que identifica los valores de las personas, las organizaciones y los gobiernos: “La clave de la confianza está en el compromiso con el humanismo, con los demás y con las organizaciones. Es una cuestión de actitud”.

En tiempos de crisis un buen líder tiene claras unas cuantas cosas para sobrevivir y tener éxito (no solo él, sino también su equipo). Algunas de estas ideas y recomendaciones, (entresacadas de aquí y de allá), serían las siguientes:


-          Reconocer las situaciones difíciles y compartirlas con su equipo.
-          Establecer objetivos claros e indicar sin ambigüedad hacia dónde hay que empujar para no desperdiciar talento y recursos. Y ser el primero en dar ejemplo.
-          No tira nunca la toalla. No renunciar nunca a los objetivos por muy difíciles que sean. Un buen director de equipo resiste y pide resistencia.
-          Respetar siempre a las personas (si no trata con respeto al equipo, perderá autoridad y se quedará solo).
-          Dar confianza y facilitar el empowerment de los equipos.
-          Estimular incansablemente hacia el logro, así la autoestima de los equipos crece.
-          Saber reconocer y recompensar: todo el mundo necesita reconocimiento, en cualquier nivel jerárquico, (y el reconocimiento emocional es, a veces, tan poderoso como el económico).

Con frecuencia las mentiras se construyen para soportar el pasado, pero las verdades resultan fundamentales para encarar el futuro.

En un contexto sanitario que no deja de ser (cada vez más) inquietante, resulta interesante recordar que en las encuestas de opinión, que con cierta periodicidad realizan las organizaciones sanitarias para valorar la satisfacción y la calidad del servicio percibida por los pacientes, se interroga no solo acerca de la eficacia y la capacidad, (es decir la competencia y los conocimientos), de los profesionales para realizar bien su trabajo. Uno de los aspectos relevantes sobre el que también se pregunta habitualmente está relacionado precisamente con la confianza y la seguridad que transmiten los profesionales de los cuidados.


En el caso de los profesionales de enfermería, las preguntas que habitualmente se hacen (grado de conformidad o disconformidad) tanto en atención primaria como en atención especializada (hospitalización, consultas externas y urgencias) tienen que ver con:

·         Preparación o capacitación del personal de enfermería para realizar su trabajo (competencia técnica, conocimientos y profesionalidad)
·         Confianza y seguridad (credibilidad que transmite)
·         Amabilidad y cortesía (trato respetuoso y correcto)
·         Respeto por la intimidad
·         Interés y disponibilidad
·         Apariencia y aspecto del personal de enfermería
·         Información que le proporciona el personal de enfermería (comunicación)
·         Eficacia y resolución de sus cuidados de salud

Todo ello tiene que ver con las expectativas, con la atención y los cuidados. Sabemos que lo que los pacientes desean es una atención personalizada; quieren ser escuchados y desean información y explicaciones comprensibles. Quieren que se les realice una historia clínica y un reconocimiento físico minuciosos, es decir, cercanía y proximidad. No solo quieren hablar sobre síntomas y enfermedades, también quieren que se les dé una opinión clínica sobre sus causas últimas. Quieren competencia técnica, pero también apoyo emocional. Quien satisfaga esos deseos ganará un aliado leal y proactivo, una asociación basada en objetivos de salud comunes y compartidos. Y en este perfil, hoy encajan mucho mejor los(as) enfermeros(as) que los médicos…

Por ello, la concepción de profesionalidad existente debe superar su tendencia actual hacia el reduccionismo técnico, en favor de un modelo de profesionalidad cívica, humanista, de servicio a la comunidad. Incorporar esa ética virtuosa a la práctica, pasando del conocimiento (solo) teórico a la praxis cotidiana, contribuyendo a generar CONFIANZA, como un valor básico de las relaciones entre (todos) los profesionales y los pacientes, que suponga la existencia de expectativas recíprocas entre las partes.

En los nuevos equipos y organizaciones profesionales tiene que predominar la acción frente a la planificación, la libertad frente a la rigidez, la (estructura en) red frente a la jerarquía y la confianza frente al control.

Y aunque no hay reglas únicas, porque no hay dos equipos o proyectos iguales, hay algunos principios que no suelen fallar: reconocer la adversidad; establecer objetivos claros; nunca tirar la toalla; respetar siempre a las personas; otorgar confianza y reconocimiento, y centrarse en los resultados.

Hace unos meses, mi amigo @JuanRíosLaorden me hacía llegar la que consideraba una buena formulación para el sistema sanitario: enfermos responsables, sanitarios implicados y gestores honestos…

Pues eso, a ponerlo en práctica.
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martes, 14 de febrero de 2012

Pesimismo social

    Protesta frente al Hospital La Paz de Madrid. Enero, 2012. Foto: Álvaro García

No hay nada que pueda compararse con el valor de las gentes normales, cuyos nombres son desconocidos y cuyos sacrificios pasan inadvertidos.
Premio Nobel de la Paz, 1991

Como se sabe, el Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) es un organismo autónomo dependiente del Ministerio de la Presidencia. Entre sus funciones se encuentra la de recoger los datos necesarios para realizar estudios en ámbitos muy diversos, desde la evolución de la opinión pública a la investigación aplicada. Es conocido principalmente por la realización de encuestas que permiten avanzar en el conocimiento científico de la sociedad española y su evolución a lo largo del tiempo.

Los barómetros son encuestas de opinión que, con periodicidad mensual, se realizan para hacer el seguimiento de las opiniones y actitudes de la sociedad española ante distintas situaciones o acontecimientos de la actualidad. Para ello, se entrevista a una muestra  de unas 2.500 personas elegidas al azar dentro del territorio nacional. Además de sus opiniones se recoge una amplia información social y demográfica para su análisis.

Algunas preguntas de los barómetros se vienen repitiendo con una periodicidad más o menos fija, lo que da lugar a las correspondientes series temporales, pues se obtienen mediante una metodología similar y las cifras resultan comparables a lo largo del tiempo.

Una de las preguntas que se repite es la valoración acerca de cuáles son los tres principales problemas que existen actualmente en España, según la percepción de los ciudadanos en cada momento. El paro, los problemas de índole económica y la clase política, -los partidos políticos-, son percibidos como los tres primeros problemas en orden decreciente.

Hace justo un año, en el barómetro del mes de febrero de 2011 la sanidad aparecía citada en un 2.9 % de las ocasiones por los encuestados, lo que la situaba en un orden decreciente como el problema número 14. Un año más tarde, en el barómetro de enero de 2012, la sanidad aparece situada en el quinto lugar de las preocupaciones de los encuestados, que lo citan en un 8.1 % de las veces.

Pero hay más. Otra de las preguntas de este mismo barómetro del mes de enero es la siguiente:

A continuación voy a citarle una lista de temas que preocupan hoy a la gente. ¿Cree Ud. que cada uno de estos problemas, durante el año 2012 mejorará o empeorará?


Como se ve, no deja de resultar (muy) llamativo que más de un 55 % de la población considere que la asistencia sanitaria estará mucho peor dentro de 12 meses, (y que empeorará aún más que otros problemas tan serios como el paro, la vivienda, la educación, las pensiones o la inseguridad ciudadana).  

¿Cuáles son las razones de que se haya instalado este clima de pesimismo social? ¿Por qué esta preocupación por la asistencia sanitaria y el futuro de la misma?

Un breve repaso a algunas de las noticias sobre sanidad aparecidas en los medios de comunicación tan solo en los últimos siete días, puede dar algunas pistas:

7 de febrero

·    Ana Mato y Feijóo piden “medidas valientes” para salvar la sanidad pública. El presidente advierte de que “hay más problemas que nunca”. [Ignoramos a qué se refieren esas “medidas valientes”].

8 de febrero

·    Los médicos de Castilla y León irán a la huelga contra el aumento de jornada. Los paros, de jornada completa, comienzan el 28 de febrero y durarán 11 días.
·    El Hospital de La Seu d’Urgell opera antes a los pacientes de pago que a los públicos: Una mujer se salta siete meses de lista de espera al recurrir a un seguro privado.

9 de febrero

·    Los recortes abren una sanidad a dos velocidades en Cataluña: Los ajustes llevan a los hospitales a operar antes a los pacientes dispuestos a pagar.
·     La dualización sanitaria ya está aquí. Artículo de José Ramón Repullo.

10 de febrero

·     Enfermo, en el pasillo y sin manta: El servicio de urgencias del hospital Sant Jaume de Calella tiene a los pacientes en camillas y tapados con toallas.

11 de febrero

·    Castilla-La Mancha entrega cuatro hospitales públicos al sector privado. La entrega de porciones de la sanidad pública al sector privado mediante concesión administrativa sigue ganando adeptos.

12 de febrero

·    Caridad en la sanidad pública: Un médico del sistema público opera gratis a una paciente en una clínica privada. El hospital habría tardado más de dos años en intervenirla (aunque el alquiler del quirófano le ha costado a la enferma 1.200 €).

13 de febrero

·    Las quejas por retrasos en la sanidad pública se duplicaron en 2011. El ‘Síndic de Greuges’ registró el año pasado el doble de quejas por retrasos en las listas de espera de la sanidad en 2011 respecto al año anterior.

14 de febrero

·     Los médicos se rebelan ante los recortes. Un manifiesto de los colegios profesionales de médicos reafirma su compromiso de impedir que afecten a la atención a los pacientes.
·    Una carta de un facultativo, en la que explica cómo le afectan las “medidas de austeridad”.

Como se ve, una semana da para mucho. A la vista de este amplio muestrario (de horrores), inimaginable hace solo unos meses, parece razonable y lógica esta preocupación ciudadana. Cada vez son más los que creen que se están desmontando, pieza a pieza, los sistemas de protección pública, tal como los hemos venido conociendo hasta ahora…Tal vez debiéramos buscar antídotos contra esta obstinada realidad…

domingo, 12 de febrero de 2012

Elogio de la duda


“Se oye a menudo que el personal de las organizaciones se resiste al cambio. En realidad a lo que se resiste la gente no es al cambio, sino a que se le impongan determinados cambios”.
Fritjof Capra
 The Hidden Connections (2002)


“Cambio” y “liderazgo” son, seguramente, los dos términos más ampliamente utilizados en la literatura sobre management y gestión empresarial en los últimos 25 o 30 años. Impulsados desde consultoras, empresas y escuelas de negocio, se han convertido y siguen siendo el tema dominante de cursos, seminarios, jornadas y encuentros para ejecutivos y directivos de empresas y organizaciones de toda clase y condición.

Por un lado el cambio acelerado de una sociedad impaciente y centrada en lo inmediato, en la que “nada es a largo plazo”. Un principio que, como pusiera de manifiesto Richard Sennett en su ensayo La corrosión del carácter,  corroe la confianza, la lealtad y el compromiso mutuos en un tiempo fragmentado, desarticulado y flexible. Hablar hoy de la extraordinaria complejidad, ambigüedad e incertidumbre del actual entorno organizativo y empresarial es una especie de lugar común que viene a reconocer que solo el cambio permanece en un contexto en el que, como dijo alguien de forma cínica pero muy gráfica: “si no estás confundido, no sabes lo que está ocurriendo”... 


Por otro lado el liderazgo, (una palabra prestigiosa, pero sin duda un tanto excesiva y con ciertas connotaciones o tintes autoritarios en castellano), que se refiere a las cualidades del responsable, jefe, o director de un proyecto, empresa u organización, que debe orientar sus esfuerzos y su capacidad de influencia hacia el logro de unos objetivos concretos, estableciendo la visión, misión y los valores que inspiran su trabajo. Ha sido objeto de numerosos estudios, tanto en el ámbito público como privado, en campos tales como la política y la administración, la economía, el mundo de la empresa y las finanzas, la educación, la sanidad o los deportes.


Warren Bennis (n. 1925), uno de los más reconocidos expertos en liderazgo y administración de negocios, sostiene que el liderazgo es precisamente la capacidad de transformar la visión en realidad y que la meta de un líder no es una mera explicación o aclaración, sino la creación de significado.

En dos viejos artículos aparecidos en la Harvard Deusto Business Review“El fin del liderazgo” (HDBR nº 95, marzo-abril, 2000) y “Liderar en momentos de desconcierto” (HDBR nº 107 marzo-abril, 2002), expone sus ideas sobre un entorno difícil (cuya complejidad e incertidumbre no han hecho sino incrementarse en los últimos años) y desgrana una serie de consejos y claves para los líderes, (jefes, responsables o directivos de esta época).

En primer lugar debería estar claro a estas alturas que las organizaciones (todas) necesitan un nuevo tipo de alianza entre sus líderes y los profesionales que forman parte de ellas. Las organizaciones actuales evolucionan hacia [son] redes federativas, conglomerados, equipos inter(multi)disciplinares, sistemas temporales, grupos de operaciones ad hoc, módulos, parrillas, matrices, “prácticamente cualquier cosa”, excepto las viejas estructuras piramidales con su obsoleto liderazgo de arriba abajo.

El nuevo tipo de líder –dice Warren Bennis- fomenta la crítica sana y los valores de los seguidores lo bastante valientes para decir “no”. Este nuevo jefe disfrutará con las diferencias culturales y sabrá que la diversidad es la mejor esperanza de supervivencia y éxito a largo plazo.

En su opinión, las cuatro competencias que condicionarán y determinarán el éxito del “nuevo liderazgo” son las siguientes:

1.    El nuevo jefe comprende y pone en práctica el “poder de la valoración”. Es conocedor del talento, es más un conservador que un creador. Reconoce el talento y no teme seleccionar o contratar a personas mejores que él. Rara vez es el mejor o el más inteligente en las nuevas organizaciones.

2.    El nuevo jefe recuerda continuamente a su personal qué es lo importante. Las organizaciones caen en la entropía y la burocratización de la imaginación cuando olvidan su misión. Recordar a las personas los fines y la misión de la organización puede dar sentido y valor al trabajo.

3.    El nuevo jefe genera confianza y la mantiene. "Confianza" es una palabra pequeña pero con connotaciones poderosas. Sus ingredientes son una combinación de competencia, constancia, atención, imparcialidad, franqueza y autenticidad. El lema que resume todo ello es: “haz lo que dices".

4.    El nuevo jefe y las personas de la organización son aliados íntimos y no tienen la voz más fuerte, sino el oído más atento.

Estilos de liderazgo

Algunas claves del liderazgo:

·    Piense en términos de “generalista profundo”, no de “especialista”.
(Un generalista es mejor definiendo el problema o los objetivos mientras que los especialistas lo son resolviéndolo o ejecutando el plan. Se necesitan “nuevos generalistas” que, en lugar de dominar totalmente diversas especialidades, sirvan de nexo entre áreas de conocimiento y enriquezcan el trabajo de los especialistas de diferentes grupos).

·    Piense en términos de “biología aplicada” y “sistemas vivos”, no de “ingeniería” y “mecánica”. Esta metáfora es más apropiada para las organizaciones actuales, basadas en el conocimiento, en las que la lealtad, la inteligencia y la creatividad son los activos más valiosos.

·     Anime a los demás a crear un sentido para sí mismos en el trabajo.

·    Siga el consejo del experto en comportamiento organizacional Karl Weick y opte por la brújula mejor que por los mapas.

·    Recurra en igual medida a la forma de pensar de las personas que empiezan y a la experiencia.

·    Ponga en duda las calificaciones, las mecánicas y las reglas y piense en la “improvisación” y en la “suerte”.

·    La vulnerabilidad y la búsqueda del aprendizaje son más importantes que la certidumbre (que es imposible).

·    El acrónimo que impera en las organizaciones actuales no es COP (controlar, ordenar y predecir), sino ACA (alinear, crear y adaptar).

·    Siga el consejo de John Keats y experimente la duda. Cuando escribía a sus hermanos en 1815 sobre los motivos por los que admiraba a Shakespeare, Keats afirmaba que una de las cualidades más importantes de Shakespeare era la capacidad negativa (“cuando un hombre es capaz de tener incertidumbres, misterios, dudas, sin buscar exasperadamente los hechos y la razón”).
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En una de las últimas entradas de su blog El gerente De Mediado, Sergio Minué explicaba que la Dra. Iona Heath, Presidenta del Royal College of General Practitioner, considera que “para lidiar con la incertidumbre que nos rodea, debemos pertrecharnos de cinco valores esenciales: coraje, alegría, curiosidad, imaginación y de forma fundamental, duda, puesto que es la duda la fuente de toda sabiduría y libertad. La duda aislada, sólo genera cinismo; la duda acompañada de esperanza produce en cambio un sano escepticismo".

En resumen, se trata de preguntarnos continuamente “¿qué pasaría si…?”.
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Mucho más sobre liderazgo (también en el ámbito sanitario) en los siguientes blogs:

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